직원의 강점과 약점 40가지 예시: 직무에서 알아보는 법과 개선책

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직원의 강점이란 위험을 뒤늦은 사고로 터지게 두지 않고 미리 알리는 것처럼, 성과에 드러나는 행동입니다. 약점이란 마감이 강제할 때까지 어려운 일을 미뤄 두는 것처럼, 일을 가로막는 행동입니다. 둘 다 그 사람이 실제로 하는 무언가로 서술할 수 있어야 비로소 쓸모가 생깁니다. "소통을 잘한다"는 규정입니다. "누가 묻기 전에 진행 상황을 먼저 보낸다"는 짚어 보일 수 있는 근거입니다.

저는 소프트웨어 회사를 공동 창업했고 팀의 대부분을 퍼스 사무실에서 관리하기 때문에 인사 평가를 직접 씁니다. 저와 그 대화 사이에 인사팀은 없습니다. 몇 년 동안 제가 저지른 실수는 "시간 관리를 개선할 필요가 있음" 같은 문장을 쓰고 거기서 멈춘 것이었습니다. 일 년 뒤 아무것도 달라지지 않은 채 같은 문장을 다시 읽게 됩니다. 해결책이 붙지 않은 약점은 그저 불평이기 때문입니다.

그래서 아래에는 먼저 강점 20가지를, 그것을 드러내는 행동과 평가용으로 다듬어 쓸 수 있는 문장과 함께 담았습니다. 이어서 약점 20가지를, 첫 단계와 그 격차를 메우는 교육의 종류와 함께 정리했습니다. 그다음에는 기대를 넘어섰는지, 충족했는지, 못 미쳤는지로 나눈 바로 쓸 수 있는 평가 문장을 실었습니다. 그리고 제가 가장 오래 잘못 다뤘던 부분, 즉 강점이 지나치게 쓰여 결점처럼 읽히기 시작할 때 무슨 일이 벌어지는지를 다룹니다.

직원의 강점이란 무엇입니까

직원의 강점이란 한 사람이 일에 가져오는 기술과 습관, 자질 가운데 결과물에 드러나는 것들입니다. 소통, 문제 해결, 신뢰성, 전문 기술, 시간 관리, 리더십이 흔한 예입니다.

제가 지금 적용하는 기준은 성과를 짚어 보일 수 있는가입니다. 침착한 것은 성격입니다. 배포가 어긋난 상황에서 팀을 붙들어 낸 것은 강점입니다. 무언가 일어났고 거기서 무언가가 이어졌기 때문입니다.

어떤 사람은 한 종류의 강점에서 탁월하고 나머지는 평범할 수 있습니다. 그것은 정상이며 평가 자리에서 분명히 말해 둘 가치가 있습니다. 그러지 않으면 그 사람은 자기 평가서를 자신에게 없는 것들의 목록으로 읽게 되기 때문입니다.

이 정도 규모의 몰입 저하는 Gallup의 State of the Global Workplace에서 측정된 대로, 인정만으로는 해결되지 않습니다. 관리자가 쓸 수 있는 가장 값싼 수단은 그 사람이 이미 잘하는 일을 알아보고 그 일을 더 맡기는 것입니다.

직원의 강점 20가지와 알아보는 법

다섯 개씩 네 묶음으로 이어집니다. 자기 일을 어떻게 꾸리는지, 어떻게 생각하는지, 다른 사람과 어떻게 일하는지, 그리고 변화를 어떻게 감당하며 주위를 함께 데려가는지입니다. 가운데 열은 단서, 즉 근거로 댈 수 있는 행동입니다. 마지막 열은 평가에 그대로 옮겨 자신의 사례로 다듬을 수 있는 문장입니다.

20가지가 한 사람에게 모두 있지는 않고, 그러기를 기대해서도 안 됩니다. 저는 세 가지를 넘겨 필요했던 평가를 써 본 적이 없고, 여덟 가지를 나열해 꼼꼼해 보이는 평가야말로 제가 쓴 것 중 가장 부실했습니다.

아래에는 막상 앉아서 쓰려 할 때 각 항목이 실제로 무엇을 뜻하는지를, 서로 헷갈리는 것들까지 포함해 정리했습니다.

1. 신뢰성

이 목록에서 가장 저평가된 강점입니다. 사라졌을 때에야 눈에 보이기 때문입니다. 인수인계를 한 번도 놓치지 않는 사람은 놓친 그 주가 되기 전까지 아무도 알아보지 못합니다. 이 항목을 쓸 때는 일어나지 않은 일을 근거로 대십시오. 에스컬레이션 없음, 재촉 없음, 빠진 연결 없음처럼 말입니다.

2. 책임감

신뢰성과 자주 헷갈리지만 다릅니다. 신뢰성은 해내는 것입니다. 책임감은 해내지 못했을 때 무슨 일이 벌어지는가입니다. 단서는 무언가 잘못됐을 때 그 사람 입에서 나오는 첫 문장이 원인에 관한 것인지, 누구 탓인지에 관한 것인지입니다.

3. 시간 관리

오래 일하는 것과는 다르고, 대개는 오히려 반대입니다. 시간 관리가 진짜로 되는 사람은 더 일찍 끝내고 덜 바빠 보입니다. 그래서 평가에서 제값을 못 받습니다. 무엇을 끝냈는지보다 무엇을 지켜 내는지를 보십시오.

4. 꼼꼼함

선을 그어 두지 않으면 가장 쉽게 약점으로 바뀌는 항목이니, 쓸 때는 반드시 성과와 함께 묶으십시오. "고객보다 먼저 오류를 잡아낸다"는 강점입니다. "중요도와 상관없이 모든 것을 두 번 검토한다"는 같은 자질이 일주일을 잡아먹고 있는 상태입니다.

5. 주도성

일을 해내는 것과 그 일을 자기 것으로 떠안는 것의 차이입니다. 주도성은 요청하지 않았지만 분명히 필요했던 일로 나타납니다. 그것이 없다고 해서 게으른 것은 아닙니다. 대개는 요청받지 않은 일은 무시된다는 것을 학습한 사람이며, 이는 개인이 아니라 관리의 문제입니다.

6. 문제 해결력

누구나 자기 것이라 주장하므로 근거가 구체적이어야 합니다. 갈리는 지점은 그 사람이 개별 사례를 고치는지 원인을 고치는지입니다. 같은 티켓을 마흔 번 처리하는 사람은 성실한 것입니다. 그 티켓이 더는 들어오지 않게 만드는 사람이 문제를 해결하는 사람입니다.

7. 분석적 사고

숫자가 그렇다고 하면 생각을 바꾸는 모습으로 나타나며, 이는 도표를 만드는 일보다 훨씬 드뭅니다. 강점은 데이터에 익숙한 것이 아니라, 이미 공개적으로 밝힌 자기 의견을 데이터가 뒤집도록 두는 태도입니다.

8. 의사결정

정보가 불완전한 상태에서 내린 결정으로 판단하십시오. 정보가 다 있으면 누구나 결정합니다. 여기서 가장 단단해 보이는 사람은 대개 그 자리에서 판단 근거를 말해 두는 사람입니다. 그래야 잘못된 결정이어도 팀에 배울 것이 남습니다.

9. 창의성

평가에서 가장 엉뚱한 사람에게 붙는 강점입니다. 회의에서 나온 새 아이디어처럼 보이는 경우는 드물고, 아무도 이어 붙이지 않았던 두 가지를 잇는 모습으로, 대개는 조용히, 대개는 나중에 보면 당연해 보이는 해결책으로 나타납니다.

10. 전략적 사고

단서는 주어진 과제를 더 빨리 해치우는 대신 그 과제 자체를 되묻는 태도입니다. 관리하는 쪽에서는 불편하고 저항으로 오해하기 쉬워서, 평가에서는 보상받기보다 벌을 받는 일이 더 많습니다.

11. 소통

평가되는 방식과 실제로 중요한 것 사이의 간극이 가장 큰 강점입니다. 자신 있게 말하는 사람은 인정받고, 분명하게 쓰는 사람은 지나쳐집니다. 분산된 팀에서는 쓰는 쪽의 비중이 더 크므로, 평가를 쓸 때 그에 맞게 가중치를 두십시오.

12. 협업

좋은 협업은 본래 눈에 띄지 않기 때문에 근거를 대기 어렵습니다. 현실적인 확인법은 누가 다른 사람의 막힌 곳을 풀어 주는지 물어보고, 그 결과로 그 사람 자신의 산출이 조금 낮아 보이지는 않는지 확인하는 것입니다. 대개 그 낮아진 부분이 근거입니다.

13. 공감

무조건 맞춰 주는 것이 아닙니다. 공감이란 상황을 정확히 읽고 조정하는 것이며, 그것은 때로 어려운 소식을 피하는 대신 더 잘 전하는 일을 뜻합니다. 곤란한 말을 한 번도 하지 않는 사람은 공감을 보이는 것이 아니라 갈등을 피하는 것입니다.

14. 갈등 조정

쓰는 사람에게 대가가 따르는 드문 강점입니다. 이견을 일찍 꺼내는 일은 불편하고 잠시 인기를 잃게 만듭니다. 그래서 이것을 꾸준히 하는 사람은 분명히 짚어 언급할 가치가 있습니다. 그러지 않으면 문제가 늦게, 이미 다 자란 채로 도착하는 팀이 되기 때문입니다.

15. 부서 간 협업

회의 없이도 일이 굴러갈 만큼 다른 부서의 언어를 잘 쓰는 것입니다. 이득이 다른 사람의 숫자에 잡히기 때문에 저평가되며, 바로 그래서 본인의 관리자가 볼 수 있는 곳에 적어 둘 필요가 있습니다.

16. 적응력

첫 번째가 아니라 두 번째와 세 번째 변화에서 판단하십시오. 조직 개편 한 번은 거의 모두가 잘 넘깁니다. 강점은 거듭되는 변화 속에서도 계속 성과를 내는 것이며, 그런 사람은 무엇이 바뀌는지보다 무엇이 그대로인지를 묻는 경향이 있습니다.

17. 회복력

압박을 견디는 힘과는 다릅니다. 회복력은 회복하는 속도이지 끝없이 받아 내는 능력이 아니며, 후자를 강점으로 대하는 것이야말로 가장 믿음직한 사람들을 칭찬하면서 태워 버리는 방식입니다.

18. 디지털 활용력

효과가 쌓이는 항목입니다. 설명서 없이 새 소프트웨어를 파악하는 사람은 함께 일하는 내내 당신이 도입하는 모든 도구를 흡수해 줍니다. 채용 단계에서 확인하기 가장 쉬운 항목이자, 확인하지 않고 넘겨짚는 일이 가장 잦은 항목이기도 합니다. Future of Jobs Report 2025는 기술 활용 역량을 2030년까지 가장 빠르게 성장하는 상위 세 가지 역량에 올려 두었고, AI 및 빅데이터, 네트워크 및 사이버 보안과 나란히 놓았습니다.

19. 리더십

직책 이름이 아닙니다. 근거는 사람들이 의무가 되기 전부터 그 사람에게 문제를 가져오는가입니다. 이는 관리자 선보다 한참 아래에서도 일어나며, 누구를 승진시킬지에 대한 단일 지표로는 가장 정확합니다.

20. 사람을 키우는 힘

효과가 배로 늘어나는 강점입니다. 대신 해 주지 않고 설명하는 사람은 이번 달에는 느려 보여도 다음 분기부터 쌓이기 시작합니다. 개인 성과가 뛰어난 사람에게 가장 자주 없는 힘이기도 하며, 산출만 보고 승진시키면 그토록 어김없이 어긋나는 이유가 여기 있습니다. Gallup의 추정으로는 열 명 가운데 한 명 정도가 잘 관리할 재능을 지녔다고 하니, 넘겨짚지 말고 확인해야 할 것으로 다루십시오.

직원의 약점이란 무엇입니까

직원의 약점이란 직무가 요구하는 것과 그 사람이 지금 해내는 것 사이의 간격입니다. 하나를 짚는 일은 비난이 아닙니다. 그래야 계획이 가능해지며, 짚히지 않은 약점은 결코 다뤄지지 않습니다.

무언가를 적기 전에 제가 나누는 기준은 기술인가 인성인가입니다. 이 둘은 완전히 다른 대응을 요구하기 때문입니다. 우선순위 판단이 약한 것, 정리가 서툰 것, 발표가 불안한 것처럼 기술과 습관에 속한 약점은 교육과 구조에 반응하고 대개 빨리 마무리됩니다. 정직함이나 사람을 대하는 방식에 관한 인성의 약점은 드물고 훨씬 다루기 어렵습니다. 지금 보고 있는 것이 어느 쪽인지 가려내는 일이, 교육을 잡으면 되는지 아니면 훨씬 힘든 대화가 기다리고 있는지를 알려 줍니다.

직원의 약점 20가지와 고치는 법

실제로 중요한 것은 현실적인 첫 단계 열입니다. 길이 붙지 않은 약점은 비난으로 읽히고, 직원이 미룬다는 사실은 이미 알고 계실 것입니다. 처음 이 일을 서툴게 했을 때 제게 필요했던 것은 짚은 다음에 이어질 문장이었습니다.

교육 열을 일부러 구체적으로 유지했습니다. 약점은 한 번 신청하고 잊히는 넓은 과정보다, 바로 그 행동에 붙은 짧은 연습으로 더 빨리 마무리됩니다. 실제 격차를 먼저 그려 보는 일, 예컨대 역량 격차 분석 같은 방식이 교육을 예산 항목이 아니라 행동에 붙들어 둡니다.

해결책의 상당수가 기술이 아니라 행동에 속한다는 점에 주목하십시오. 소통과 갈등, 위임은 평가에 가장 자주 등장하는 격차이며, 이들은 콘텐츠가 아니라 연습과 역할극에 반응합니다. 운영 방식이 전혀 달라서, 소프트 스킬 교육이 그토록 자주 어긋나는 것입니다.

아래에는 각 항목 아래에 대개 무엇이 있는지 정리했습니다. 대부분은 겉으로 보이는 것과 다른 원인을 가지고 있으며, 원인을 잘못 짚는 것이 육성 계획이 정중하게 실패하는 경로입니다.

1. 정리 부족

성격인 경우는 거의 없습니다. 더 작은 규모에서는 통하던 방식이 멈춘 것이며, 대개는 담당 범위가 넓어졌는데 관리 방식을 아무도 다시 보지 않았을 때 생깁니다. 왜 저런 사람인지가 아니라 언제부터였는지를 물으십시오.

2. 시간 관리 부실

"바쁘다"는 말이 진단의 단서입니다. 실제로 과부하인 사람과 정리가 안 되는 사람은 둘 다 바빠 보이지만 필요한 대응은 정반대입니다. 습관을 손보기 전에 업무량을 세어 보십시오. 과부하인 사람에게 계획을 코칭하는 것은 모욕적이고 효과도 없습니다.

3. 미루기

대개 일 전반이 아니라 특정한 한 가지 감정을 피하는 것입니다. 미뤄지는 일은 보통 모호하거나, 실패 부담이 크거나, 누군가에게 무언가를 요청해야 하는 일입니다. 어느 쪽인지 찾아내면 해결책은 의지가 아니라 거기서 나옵니다.

4. 과도한 수락

가장 뛰어난 사람들에게 가장 흔한 약점이자, 관리자가 만들어 내는 약점입니다. 예라고 하는 것이 늘 보상받고 아니라고 하는 모습을 한 번도 보여 준 적이 없다면 이것은 학습된 행동입니다. 평가에 적기 전에 자신이 보내는 신호부터 고치십시오.

5. 우선순위 판단 부족

판단력의 문제라기보다 정보의 문제인 경우가 많습니다. 회사에 무엇이 중요한지 모르는 사람은 가장 최근에 요청한 사람 순으로 배열합니다. 아는 정보를 감안하면 합리적인 행동입니다. 우선순위를 못 매긴다고 결론짓기 전에 맥락이 공유되었는지 확인하십시오.

6. 글로 쓰는 소통 부족

매우 훈련하기 쉬우면서, 평판보다 훨씬 큰 손해를 끼칩니다. 불분명한 글은 쓴 사람만이 아니라 읽는 모든 사람의 시간을 쓰기 때문입니다. 진행 보고 양식 하나가 과정 하나보다 더 많은 것을 해결하고, 일주일 안에 효과가 납니다.

7. 어려운 대화 회피

이 목록의 어떤 항목보다 비쌉니다. 감춰진 문제들이 조용히 쌓이기 때문입니다. 본인도 대개 피하고 있다는 것을 압니다. 격려를 아무리 해도, 관리자와 그 대화를 한 번 연습해 보는 편이 훨씬 효과적입니다.

8. 피드백에 방어적임

반응보다 전달 방식을 먼저 보십시오. 방어는 그 사람의 성향일 때도 있고, 공식적인 자리에서 피드백이 갑작스럽게 도착했기 때문일 때도 있습니다. 평가에 처음 듣는 내용이 담겨 있다면 그 방어는 관리자가 만든 것입니다.

9. 발표 불안

매우 흔하고 직무에 결정적인 경우는 드문데, 눈에 보인다는 이유로 평가에서 과하게 반영되곤 합니다. 단계적으로 노출하면 나아지지만, 먼저 연차가 곧 발표를 뜻한다고 넘겨짚지 말고 그 직무가 실제로 발표를 요구하는지 확인하십시오.

10. 자신감 부족

역량 부족과 자주 혼동되지만, 이 둘은 다른 결과물을 만듭니다. 정확한 일을 축소해 말하는 사람은 부실한 일을 부풀리는 사람과 다르게 다뤄야 합니다. 눈에 보이는 지원과 함께 현재 수준보다 조금 위를 맡기고, 그다음은 근거가 말하게 두십시오.

11. 완벽주의

진짜일 때는 겸손을 가장한 자랑이 아니며, 실제로 비쌉니다. 해결책은 일을 시작하기 전에 충분히 좋은 수준을 합의하는 것입니다. 시작된 뒤에는 기준이 이미 개인적인 것이 되어 있어서, 그것을 논의하는 일이 공격처럼 느껴지기 때문입니다.

12. 결정을 과도하게 고민함

거의 언제나 정보의 문제가 아니라 틀렸을 때의 결과에 대한 문제입니다. 잘못된 결정이 벌을 받아 왔다면 데이터를 더 모으는 것은 합리적인 방어입니다. 먼저 안전을 바꾸고, 그다음에 결정 기한을 정하십시오.

13. 과도한 세부 관리

대개 개인 성과로 승진했고 그 밖의 어떤 훈련도 받지 못한 신임 관리자입니다. 성격의 결함이 아니라 새 역할에서의 역량 격차로 다루십시오. 거의 언제나 그렇기 때문입니다. 파급 범위가 가장 넓은 약점이기도 합니다. Gallup의 추정에 따르면 팀 몰입도 차이의 최소 70%를 관리자가 설명하므로, 훈련받지 못한 관리자 한 명이 팀 전체의 숫자를 움직입니다.

14. 위임을 꺼림

솔직히 말하면 위임은 오늘은 느리고 한 달 뒤에는 빠릅니다. 그리고 그 사람은 실제 압박 속에서 오늘을 최적화하고 있습니다. 이번 달의 압박을 줄이지 않으면 이 행동은 움직이지 않습니다.

15. 변화에 대한 저항

바로잡기 전에 들어 볼 가치가 있습니다. 가장 강하게 저항하는 사람이 현재 방식을 가장 잘 아는 경우가 많고, 때로는 그들이 옳습니다. 변화를 받아들이게만 하지 말고 다음 변화의 설계에 참여시키십시오.

16. 타인에 대한 과도한 의존

자신감이 아니라 권한의 문제인 경우가 많습니다. 어떤 결정을 혼자 내려도 되는지 아무도 말해 주지 않았다면, 먼저 확인하는 것이 옳은 행동입니다. 결정 권한을 적어 두면 대부분이 사라집니다.

17. 주도성 부족

이것을 적기 전에 이전의 주도적인 시도가 환영받았는지 확인하십시오. 개인이 아니라 환경이 원인일 가능성이 가장 높은 약점이며, 잘못 짚었을 때 가장 해로운 항목입니다.

18. 부족한 전문 기술

여기서 유일하게 순수한 지식의 격차인 항목입니다. 그래서 고치기가 가장 쉽고, 동시에 가장 자주 두루뭉술하게 적힙니다. "역량 강화가 필요함"은 쓸모가 없습니다. 도구를 짚고, 아직 하지 못하는 작업을 짚으면 교육은 저절로 정해집니다.

19. 좁은 시야

개인의 문제인 만큼이나 구조의 증상입니다. 사람은 측정되는 것을 최적화하므로, 전체를 희생해 자기 숫자를 지키는 사람은 대개 당신이 만든 유인에 정확히 반응하고 있는 것입니다. 그것부터 확인하십시오.

20. 조급함

대개 추진력의 그림자이니 결함이 아니라 지나침으로 다루십시오. 관계에 생기는 손상은 실재하지만, 그 아래에 있는 절박함은 남겨 두고 싶은 것입니다. 행동은 동료들 앞에서 짚되, 기준은 그대로 두십시오.

안심하고 인정할 수 있는 약점은 무엇인가

이 답이 필요한 사람은 둘입니다. 평가나 면접에서 자기 약점을 말하려는 사람, 그리고 그것을 듣고 무엇을 뜻하는지 판단해야 하는 관리자입니다.

안전한 약점에는 세 가지 공통점이 있습니다. 인성이 아니라 기술에 속해 빠져나올 길이 있다는 점. 확인할 수 있을 만큼 구체적이어서 본인이 자기 일을 실제로 들여다봤다는 신호가 된다는 점. 그리고 이미 무언가 손을 쓴 상태로 나온다는 점입니다. 첫 단계가 붙은 채 인정된 약점은 자기 인식으로 읽힙니다. 같은 약점이 홀로 나오면 경고로 읽힙니다.

안전하지 않은 약점은 그 거울상입니다. 정직함이나 사람을 대하는 방식에 관한 것, 그리고 맡기려는 일의 한복판에 있는 것입니다. 발표 긴장은 분석 담당에게는 괜찮지만 영업 책임자에게는 심각한 문제입니다. 결정하는 것은 약점 자체가 아니라 맥락입니다.

마지막 행이야말로 제가 더 파고들 지점입니다. 완벽주의는 반사적인 답이 되어 버려서, 이제는 그 사람이 대화를 관리하고 있다는 것 말고는 알려 주는 바가 거의 없습니다. 그 말을 들으면 저는 무엇 때문에 마감을 놓쳤는지 묻고, 진짜 답은 대개 그 직후에 나옵니다.

평가 등급별 문장 예시

성과 등급 순으로 정리했습니다. 평가 양식이 실제로 움직이는 축이 이것이고, 제가 늘 머릿속에서 되돌려 번역하던 축이기 때문입니다. 표현은 다듬고 자신의 근거를 더하십시오. 문장은 틀이고, 그것을 닿게 만드는 것은 구체적인 사례입니다.

이 문장들을 정직하게 유지하는 규칙이 둘 있습니다. 평가 기간의 사례로 뒷받침할 수 없는 문장은 결코 쓰지 말 것, 그리고 개선 필요 열을 판결이 아니라 계획의 시작으로 다룰 것.

강점이 약점으로 바뀔 때

어떤 사람의 가장 좋은 자질이 동시에 그 사람을 태워 버리고 있던 대화를 저도 겪었고, 처음에는 알아보지 못했습니다. 대부분의 강점에는 지나치게 쓰인 형태가 있고, 평가에서는 결점으로 나타납니다. 뿌리에 있는 것은 지켜야 할 자질인데도 말입니다. 로버트 캐플런과 롭 카이저가 2009년 Harvard Business Review에서 이 주장을 폈습니다. Stop Overdoing Your Strengths입니다. 그들의 예시는 지금도 유효합니다. 지나치게 잘 챙겨 주다가 사람들을 너무 봐주게 되는 상사입니다.

꼼꼼함은 끝내 세상에 나오지 않는 일이 됩니다. 신뢰성은 거절하지 못하는 태도가 되어, 아무도 짐작하지 못할 만큼 많은 것을 떠안게 됩니다. 자신감은 듣지 않는 습관이 됩니다. 추진력은 자기보다 느린 모두를 향한 조급함이 됩니다. 독립성은 문제가 비싸질 때까지 도움을 청하지 않는 태도가 됩니다.

제가 쓰고 나서 후회한 평가는 지나치게 쓰인 강점을 그냥 결점으로 적어 둔 것들입니다. 대응은 강점을 무디게 만드는 것이 아닙니다. 선을 넘은 하나의 행동만 짚고, 그 아래 있는 자질은 그대로 남는다고 분명히 말하십시오. "지나치게 꼼꼼함"을 약점으로 적고 거기서 멈춘 평가자는 그 사람에게 당신의 가장 좋은 자질이 문제라고 말한 것입니다. 그것은 틀렸고, 그 사람을 잃는 가장 빠른 길입니다.

직원의 강점과 약점을 파악하는 방법

필요한 것의 대부분은 이미 눈앞에 있습니다. 작은 팀에서는 모든 것이 보이는데, 저는 오랫동안 그것을 안다는 것과 같다고 여겼습니다. 다릅니다. 핵심은 좋았던 한 주나 나빴던 한 주가 아니라, 일정 기간에 걸친 행동을 보는 것입니다.

• 일을 직접 보십시오. 어디에서 속도가 붙고 어디에서 막히는지, 그리고 각 패턴이 어떤 종류의 일에 붙어 있는지 기록하십시오.
• 노력이 아니라 결과를 읽으십시오. 결과, 다시 하는 일의 비율, 그리고 그 사람에게 얼마나 재촉이 필요한지가 얼마나 바빠 보이는지보다 더 많은 것을 알려 줍니다.
• 주위 사람들에게 물으십시오. 매일 함께 일하는 동료 세 명에게 묻는 것, 즉 360도 평가가 공식적으로 하는 일은, 한 단계 위의 관리자가 볼 수 없는 패턴을 드러냅니다.
• 본인이 스스로를 평가하게 하십시오. 어디가 강하다고 생각하는지, 어디에서 막히는지 물어보고 자신이 관찰한 것과 견주어 보십시오. 두 답 사이의 간극이 대개 나눌 수 있는 가장 유용한 대화가 되고, 자기 평가 질문 한 묶음이 그 대화에 틀을 만들어 줍니다.

구조화된 진단은 판결이 아니라 공통의 언어가 필요할 때 도움이 됩니다. CliftonStrengths와 24가지 성격 강점의 순위를 매기는 무료 VIA 검사는 둘 다 그 사람이 자연스럽게 끌리는 방향을 그려 냅니다. DISC 계열의 프로파일은 일하는 방식과 소통 방식을 설명합니다. 온전한 360도 평가는 관리자만이 아니라 그 사람 주위 모두에게서 의견을 모읍니다.

한 사람이 아니라 팀 전체를 볼 때는 역량 매트릭스가 누가 무엇을 할 수 있는지를 한 장의 표에 담아 줍니다. 이 가운데 무엇이든 대화의 실마리로는 쓸 만하지만, 어느 것도 규정으로 보관해서는 안 됩니다. 알려진 결함도 유념하십시오. 이런 진단은 자신감을 높게 쳐서, 표준과 다르게 일하거나 소통하는 사람을 잘못 읽을 수 있습니다.

약점을 강점으로 바꾸는 방법

강점부터 시작하십시오. 이미 본인이 마음을 쓰는 영역에서 좋음을 탁월함으로 끌어올리는 편이, 약점을 부족함에서 평균으로 끌고 가는 것보다 쉽고 돌아오는 것도 대개 큽니다. Gallup에 따르면 자기 강점을 쓸 수 있는 사람은 일에 몰입할 가능성이 여섯 배 높다고 합니다. 강한 사람에게는 더 어려운 문제와, 다른 사람을 키울 여지와, 일하는 방식에 대한 발언권을 주십시오.

약점 쪽에서 제가 쓰는 순서에는 소프트웨어가 전혀 필요 없습니다. 자질이 아니라 행동을 짚습니다. 이번 주에 시작할 수 있을 만큼 작은 첫 단계 하나를 합의합니다. 바로 그 행동에 짧은 연습을 붙입니다. 그리고 다음 평가보다 한참 앞선 시점에 이른 점검을 잡아, 달라졌는지 확인합니다. 이 점검이야말로 제가 몇 년 동안 건너뛰었던 단계이고, 건너뛰는 것이 평가를 연례 행사로 만들어 버립니다. 이 네 가지를 육성 계획으로 적어 두면, 그 사람은 대화의 절반을 기억해 내는 대신 전체를 볼 수 있습니다.

이 수치의 출처는 2025 Workplace Learning Report입니다. 육성을 복지가 아니라 인재 유지를 위한 일로 다뤄야 한다는 근거이며, 사람을 붙잡는 일에 진짜 돈이 걸려 있습니다.

앞서 든 20가지 약점은 대부분 네 가지 교육 방식 가운데 하나로 마무리됩니다. 직무에 맞춘 짧은 기술 교육은 도구의 격차를, 구조화된 연습과 역할극은 소통과 갈등을, 계획 세션은 우선순위와 시간 관리를, 정기적인 짧은 복습은 놓치면 실제 위험이 생기는 것들을 다룹니다. 각각을 짧게 유지하십시오. 마이크로러닝 형식, 즉 과정 하나가 아니라 초점을 맞춘 한 번의 세션이 이만큼 구체적인 격차에 맞습니다.

그다음 달라졌는지 확인하십시오. 수료는 근거가 아니므로, 행동이 실제로 바뀌었다면 일 속에서 무엇이 보일지를 먼저 정해 두십시오. 이는 다른 어떤 자리에서든 교육 효과를 측정하는 것과 같은 원칙입니다.

플랫폼이 힘을 발휘하는 지점은 규모입니다. 몇 사람을 넘어서는 인원의 육성을 따라가기 시작하면, 스프레드시트에서 무너지는 것은 연결하는 일입니다. 구체적인 짧은 과정을 구체적으로 짚어 둔 격차에 붙이고, 그다음 행동이 실제로 바뀌었는지 확인하는 것, 그것이 바로 AI로 만드는 임직원 교육이 하는 일입니다. 이미 가지고 있는 자료를 하나하나 처음부터 만들지 않고도 짧은 배정 과정으로 바꿔 줍니다.

저는 이 목적으로 저희 팀을 플랫폼에 태우지 않고, 이 규모의 팀에는 권하지도 않습니다. 다섯 명이나 열 명이라면 짚어 둔 행동 하나, 합의된 첫 단계 하나, 그리고 일정에 잡힌 점검 하나가 어떤 시스템보다 낫고, 어차피 일을 하는 것은 관리자의 관심입니다. 도구에 돈을 쓸 만해지는 것은 전체 그림을 머릿속에 담을 수 없게 되었을 때이고, 그 선을 넘었다는 것은 스스로 알게 됩니다.

그래서 다음에 할 일, 제가 가장 먼저 할 일은 이것입니다. 한 사람을 고르고, 위 표에서 행동 하나를 짚고, 이번 주에 그 사람과 첫 단계 하나를 합의하십시오. 실제로 일어나는 구체적인 해결책 하나가 다섯 가지를 나열한 평가서보다 값집니다.