Action mapping: het model van Cathy Moore met een uitgewerkt voorbeeld

Ontwikkel, lanceer en verkoop kwalitatief hoogwaardige cursussen in slechts enkele minuten

Begin gratis

Een cursus voor de installateurs over “hoe zonnestroomsystemen werken, soorten omvormers, de basis van batterijen en goede klantenservice”: dat vraagt de operationeel manager van een installatiebedrijf voor zonnepanelen en thuisbatterijen in dit verzonnen voorbeeld. Intussen belt de klant bij ongeveer 1 op de 3 installaties binnen 30 dagen de helpdesk, vaak omdat niemand de monitoringapp heeft gekoppeld of heeft uitgelegd wat er bij een stroomstoring gebeurt. In de aanvraag staat nergens wat er op locatie moet veranderen, of hoe je zou merken dat het gelukt is. Precies daar begint action mapping, de methode van Cathy Moore om bedrijfstraining te ontwerpen: bij wat er in het werk anders moet.

Zelf werk ik als instructional designer bij Coursebox, waar we software voor instructional design maken die van een briefing een cursus maakt. Waar ik ons eigen product heb getest, vermeld ik dat dus. In deze gids lees je wat action mapping volgens Moore zelf inhoudt, waar het vandaan komt en welke stap er volgens haar vaak bij inschiet: de vraag waarom medewerkers niet al doen wat het werk vraagt. Daarna werk ik die aanvraag over zonnepanelen uit, van bedrijfsdoel tot opleverkaart van één pagina, zet ik action mapping naast ADDIE en SAM en vertel ik eerlijk wat het bewijs wel en niet laat zien. Onderweg vind je twee echte cases, een producttest en twee gratis templates.

Wat is action mapping?

Action mapping is de methode van Cathy Moore om bedrijfstraining te ontwerpen: je begint bij een meetbaar bedrijfsdoel, beschrijft wat mensen in hun werk moeten doen om het te halen, zoekt uit waarom ze dat nu niet doen en voegt alleen de oefening en informatie toe die daarvoor nodig zijn.

Bekijk het diagram op groot formaat

Moores eigen definitie is kort (haar citaten zijn in dit artikel uit het Engels vertaald). In haar overzicht van action mapping schrijft ze: “Action mapping is een gestroomlijnd proces om training voor het bedrijfsleven te ontwerpen.” Ze noemt het “een mix van performance consulting en backward design, gericht op gedrag in de praktijk in plaats van op toetsvragen”. De doelen zijn in haar woorden: “Je inzetten om de prestaties van het bedrijf meetbaar te verbeteren”, “De beste oplossing voor het prestatieprobleem vinden” en, “Als training nodig is”, “realistische oefenactiviteiten maken, geen informatiepresentaties”.

De naam komt van de vraag die steeds terugkomt. In haar oorspronkelijke post uit 2008 legt Moore uit: “Ik noem het action mapping omdat het je helpt te veranderen wat mensen doen, niet alleen wat ze weten.”

Het proces wordt vaak teruggebracht tot de vier vragen uit haar samenvatting van action mapping op één pagina. Hieronder zie je ze in één oogopslag, met wat elke vraag oplevert in het voorbeeld over zonnepanelen.

Vijf punten bakenen het model af:

• Het is een behoefteanalyse, niet alleen een inhoudsopzet. Moore is daar duidelijk over: “Action mapping omvat behoefteanalyse; het is niet zomaar een manier om inhoud te ordenen.” De tweede vraag bestaat uit twee delen, en het tweede deel bepaalt of er überhaupt training wordt gemaakt.
• Je ontwerpt ermee activiteiten, geen cursussen. In haar veelgestelde vragen over action mapping staat dat het “je helpt activiteiten te ontwerpen, geen cursussen”, en ze schrijft dat die activiteiten in een workshop, online of in elke andere vorm kunnen plaatsvinden.
• Het is bedoeld voor training in het bedrijfsleven. Moore presenteerde het eerst als e-learningmodel, “omdat ik destijds e-learning ontwierp”, maar schrijft: “Het werkt voor alle soorten bedrijfstraining.” Ook schrijft ze dat het “niet bedoeld is voor gebruik in de academische wereld”.
• Je doet het samen met de opdrachtgever en de experts. “Geen enkele ontwerper zou in zijn eentje een ontwerp moeten maken.” De opdrachtgever is eigenaar van het doel en de inhoudsdeskundige kent het werk.
• De action map is een werkdiagram, geen mindmap. “Alles op de action map moet zijn bestaansrecht ontlenen aan een directe koppeling met het bedrijfsdoel.” Moore waarschuwt ook: “Het is meestal geen supereenvoudig diagram.”

Een Canadees project laat zien wat er verandert als een ontwerper overstapt van het plannen van leerdoelen naar het in kaart brengen van acties in het werk, en wat er bij het maken van de cursus alsnog mis kan gaan.

Case study: training voor claimbeoordelaars bij verzekeraars in Canada

Het Center for Continuing Education van Saskatchewan Polytechnic werkte samen met een organisatie die diensten voor het zorgstelsel van Saskatchewan beheert. Samen maakten ze vier online microcredentials in eigen tempo voor claimbeoordelaars bij verzekeraars in heel Canada. Deze beoordelaars behandelen collectieve levensverzekeringen, aanvullende zorgverzekeringen, tandartsverzekeringen en arbeidsongeschiktheidsregelingen. De gebruikelijke methode van de ontwerper, opgebouwd rond leerdoelen en daarop afgestemde toetsen, paste niet bij de inhoudsdeskundige, die leren zag als het dichten van het gat tussen de huidige en de gewenste werkprestatie.

• Wat ze deden: Halverwege het project stapte de ontwerper over op action mapping. Hij verkoos het boven SAM omdat het paste in de ontwerpfase van hun bestaande model en bij een team van twee personen. Samen met de expert maakte hij vier action maps in wekelijkse of tweewekelijkse videosessies. Eén action map bevatte één prestatiedoel, zes gedragingen in het werk, acht oefenmomenten en dertien informatie-items. Het doel was “Professionele vertrouwensrelaties opbouwen met verzekerden”, één gedraging was “Vertrouwen opbouwen bij een verzekerde tijdens het eerste telefoongesprek”, en de oefening was “Gesprekken met verzekerden voeren vanuit oprechte nieuwsgierigheid”.
• Bewijs en resultaat: In de casusbeschrijving van Benoit uit 2025 in het International Journal of Advanced Corporate Learning beoordeelde de ontwerper de overstap op drie criteria die hij zelf had opgesteld: hoe makkelijk de methode te leren is, hoe makkelijk je na een onderbreking weer verdergaat en hoe sterk de focus op prestaties ligt. Volgens hem werd aan alle drie voldaan. De expert leerde de methode in “een korte training van tien minuten”, en “er was geen verdere uitleg nodig bij het maken van de volgende Action Maps, zelfs niet met maximaal twee weken tussen de bijeenkomsten”.
• Beperking: Dit is het verslag van één ontwerper, beoordeeld op zijn eigen criteria, zonder gegevens over cursisten, de prestaties van claimbeoordelaars of welke bedrijfsmaatstaf dan ook. Het genoemde doel heeft geen meetwaarde of datum. De vier stappen in het artikel zijn de samenvatting van de auteur en laten de vraag weg waarom mensen een gedraging nu niet vertonen. De uiteindelijke les week ook af van de action map: in de oefenstap “krijgen cursisten geen gelegenheid om met elkaar te oefenen” en beantwoorden ze in plaats daarvan een eens-of-oneens-vraag over houdingen.
• Les: In dit geval leerde de expert de methode snel en vond de ontwerper het makkelijker om het werk op prestaties gericht te houden. Maar met een action map alleen is de cursus er nog niet. Toets de afgeronde les actie voor actie aan de action map, want oefening kan tijdens het maken weer verschuiven naar een vraag over houdingen of feiten.

Waar action mapping vandaan komt

Moore startte begin jaren tachtig als technisch trainer en stapte in 2001 over naar e-learning voor bedrijven. In haar verslag van hoe action mapping ontstond schrijft ze het kernidee toe aan marketing: “goede marketeers stellen bedrijfsdoelen op om de kosten van een project te rechtvaardigen, en ze meten (op wel een miljoen manieren!) of mensen hun gedrag echt veranderen.” In een fragment uit haar boek zegt ze dat ze het ontwikkelde “omdat ik vond dat we een gestructureerde manier nodig hadden om het schoolmodel te bestrijden”.

Het model is sinds 2008 veranderd, en de jaartallen helpen als je oudere teksten erover leest:

• Mei 2008: Moore publiceert de oorspronkelijke post, die ze nu aanduidt als “de oorspronkelijke blogpost over action mapping, gepubliceerd in mei 2008”. De stappen stonden in een ingesloten slideshow, niet in de tekst.
• Mei 2013: ze voegt een flowchart toe aan de tweede stap. In haar woorden: “Ik heb stap 2 uitgediept met een flowchart die helpt om eenvoudige oplossingen binnen de workflow te vinden, zoals job aids of procesverbeteringen.”
• 2014: haar hand-out bij een keynote op de Online Learning Conference van Training magazine wordt de samenvatting op één pagina die vaak als “de vier stappen” wordt uitgelegd.
• 2017: ze publiceert Map It: The hands-on guide to strategic training design onder haar eigen imprint, Montesa Press; het boek telt 418 pagina's. Ik vond slechts één editie.
• Nu: haar overzicht van de action mapping-workflow telt 15 stappen, van het schrijven van het doel tot het uitbrengen en evalueren van de activiteiten.

Die tijdlijn verklaart waarom een correctie nodig is. Een versie van action mapping die doel, acties, oefening en informatie als vier stappen voor inhoudsontwerp behandelt, laat de knelpuntencheck weg die Moore in stap 2 heeft ingebouwd. Ze voegde de flowchart toe omdat “mensen dit onderdeel van stap 2 oversloegen”. De vier vragen zijn haar samenvatting; de workflow van 15 stappen is het proces dat ze nu uitdraagt.

Welke bronnen van Moore je het best kunt lezen

• Lees dit als eerste: Map It (2017). Hierin behandelt Moore het hele proces, met uitgewerkte verhalen zoals het ziekenhuisvoorbeeld in het derde hoofdstuk.
• Als je tien minuten hebt: het overzicht van de action mapping-workflow. Daarin zie je de huidige 15 stappen op één pagina, inclusief het punt waarop training afvalt.
• Vóór je eerste gesprek met de opdrachtgever: haar post over de flowchart, Is training really the answer? Ask the flowchart, waarin ze de knelpuntencheck uitlegt waar de rest van de action map op steunt.

Een uitgewerkt voorbeeld: de oplevering aan de klant bij een installateur van zonnepanelen

Hier volgt het volledige voorbeeld, dat ik vanaf nu in kaart breng. De cijfers zijn ter illustratie. Een bedrijf in een Australische stad dat zonnepanelen en batterijen bij particulieren installeert, heeft ongeveer 12 installatieploegen, elk onder leiding van een installatieleider. De installatieleiders hebben een vergunning en ervaring met installeren, en sommigen zijn pas doorgegroeid. Dat je een vergunning hebt om een systeem te installeren, wil nog niet zeggen dat je je zeker voelt als je het aan een huiseigenaar uitlegt. De cursus kan die vaardigheid dus niet als vanzelfsprekend aannemen.

De operationeel manager heeft gevraagd om een cursus over hoe zonnestroomsystemen werken, soorten omvormers, de basis van batterijen en klantenservice. Het bedrijf meet al een probleem dat de aanvraag niet noemt. Ongeveer 1 op de 3 installaties leidt binnen 30 dagen tot een telefoontje naar de helpdesk. Het helpdesklogboek toont vier hoofdredenen:

• “Mijn app laat niets zien”: de monitoringapp is nooit aan de wifi thuis gekoppeld.
• “Werkt mijn systeem wel?”: niemand heeft de klant laten zien hoe je de omvormer of de app afleest.
• “De stroom viel uit en mijn zonnepanelen hielpen niet”: niemand heeft verteld dat een systeem zonder batterij bij een stroomstoring uitschakelt.
• “Ik heb mijn papieren niet gekregen”: het inbedrijfstellingsformulier en de foto's zijn niet geüpload, dus kantoor kan de administratie niet afronden.

Het beoogde resultaat is dat installatieleiders de oplevering aan de klant afronden voordat ze vertrekken, en dat minder klanten hoeven te bellen. De cursus behandelt geen bedrading, elektrische veiligheid of normen, en levert geen vergunning of certificering op.

Dit voorbeeld leent zich om drie redenen voor action mapping. De aanvraag komt binnen als lijst met inhoud, het bedrijf houdt al een meetwaarde bij waar de oplevering invloed op heeft, en een deel van de oorzaken heeft duidelijk niets met training te maken. Onder die omstandigheden bewijst de knelpuntencheck echt zijn waarde.

De stappen van action mapping, uitgewerkt aan de hand van één cursus

De samenvatting van Moore stelt vier vragen, en de tweede bestaat uit twee delen: wat mensen moeten doen en waarom ze dat niet doen. Ik geef elk deel een eigen kop, dus de vijf koppen hieronder zijn haar vier vragen met de tweede in tweeën gesplitst. Onder elke kop vind je dezelfde drie onderdelen: hoe het eruitziet in de cursus over zonnepanelen, hoe je het controleert en een veelgemaakte fout.

1. Stel een meetbaar bedrijfsdoel op

Het doel is het resultaat dat de organisatie nodig heeft, zo geformuleerd dat iedereen kan zien of het is gehaald. De workflow van Moore geeft een patroon: “Een meetwaarde die we al gebruiken stijgt/daalt uiterlijk op datum met X% doordat mensen in een specifieke groep iets DOEN.” Haar samenvatting op één pagina zegt erbij wat de meetwaarde niet is: “ervoor zorgen dat alle medewerkers de training afronden”. Zoals ze het zelf zegt: “Dat interesseert niemand behalve L&D.”

• In de cursus over de oplevering: “Het aandeel installaties waarbij de klant in de eerste 30 dagen de helpdesk belt, daalt uiterlijk 30 juni van ongeveer 1 op de 3 naar 1 op de 6, doordat installatieleiders de oplevering aan de klant afronden voordat ze vertrekken.”
• Zo controleer je het: de meetwaarde staat al in het helpdesklogboek, er is een nulmeting en een datum, en het doel noemt wie moet handelen. Kan de operationeel manager er in juli niet over rapporteren, dan is het nog geen doel.
• Veelgemaakte fout: een leerdoel schrijven, zoals “installateurs begrijpen hoe zonnestroomsystemen werken”, of een trainingsmaatstaf, zoals afronding. Aan geen van beide ziet het bedrijf of er iets is veranderd.

Een doel als dit is het soort resultaat dat Kirkpatrick op niveau 4 plaatst, en daarover lees je meer in onze gids over het Kirkpatrick-model. Moore noemt het vooropstellen van het doel een publieke belofte “om de prestaties van onze organisatie te verbeteren”. Daarmee zeg je niet dat de cursus het in zijn eentje haalt. In haar post over aanvragen voor “bewustwording” schrijft ze: “Door een meetbare verandering te benoemen, beweer je niet dat je project die verandering op eigen kracht tot stand brengt.”

2. Zet op een rij wat mensen in hun werk moeten doen

Acties zijn de waarneembare dingen die mensen moeten doen om het doel te halen. De test van Moore is dat het “acties zijn die iemand met een klembord kan waarnemen en afvinken”, en ze waarschuwt voor “werkwoorden die alleen op een toets voorkomen”, zoals definiëren of benoemen. In haar veelgestelde vragen merkt ze op dat “elk gedrag of elke actie die je opschrijft een prestatiedoel genoemd kan worden”.

• In de cursus over de oplevering: vier acties, allemaal aan het einde van een installatie. Koppel de monitoringapp aan de wifi thuis en laat de klant de opwek van vandaag op de eigen telefoon zien. Laat de klant de uitschakelprocedure zien aan de hand van het uitschakellabel bij de omvormer en de meterkast, en laat de klant daarna op volgorde elke schakelaar aanwijzen. Leg uit wat het systeem doet bij een stroomstoring en wat de klant op de eerste rekening kan verwachten, zonder een besparing in dollars te beloven. Upload het inbedrijfstellingsformulier en de foto's in de werkbon-app voordat je vertrekt.
• Zo controleer je het: zou de operationeel manager op locatie elke actie kunnen afvinken? “Legt het systeem goed uit” doorstaat die test niet; “laat de klant op volgorde elke schakelaar aanwijzen” wel.
• Veelgemaakte fout: resultaten of doelen als acties opschrijven. Het voorbeeld van Moore uit de action map van een lezer was “het gebruik van dure arbeidskrachten minimaliseren”, wat volgens haar “meer als een doel klinkt dan als een afzonderlijke, waarneembare actie”.

De veiligheidsinformatie in actie 2 is de eigen procedure en het eigen label van het bedrijf. In de cursus krijgen de installatieleiders de instructie om op locatie het label en de procedure van de fabrikant te volgen; elektrische voorschriften komen er niet in aan bod.

3. Vraag waarom ze het niet doen

Deze stap bepaalt of je überhaupt training maakt. Moores webflowchart Will training help? vraagt per actie: “Waarom doen ze dat ENE ding niet?” Daarna stuurt de flowchart je langs vier takken: “Omgeving (cultuur en tools)”, “Kennis”, “Vaardigheden” en “Motivatie”. Haar instructie is: “Probeer eerst de tak omgeving.” In haar samenvatting op één pagina is ze directer: “Sla de flowchart niet over. Als je ervan uitgaat dat elke actie training vereist, garandeer ik je dat je tijd verspilt aan het ontwerpen van dingen die je niet nodig hebt.”

• In de cursus over de oplevering: gesprekken met twee installatieleiders en het helpdeskteam leveren de oorzaken in de tabel hieronder op. Voor twee van de vier acties is helemaal geen training nodig.
• Zo controleer je het: elke actie heeft een benoemde oorzaak en elke oorzaak een oplossing die erbij past. Een planningsprobleem krijgt een oplossing in de planning, geen module.
• Veelgemaakte fout: ervan uitgaan dat elk prestatieprobleem voortkomt uit een kennistekort. Moore stelt dat “weinig prestatieproblemen puur worden veroorzaakt door een gebrek aan kennis of vaardigheden” en dat “training zelden de beste of enige oplossing voor een probleem is”. Dat zijn haar argumenten op basis van ervaring, geen onderzoeksresultaten, maar ze zijn wel de reden dat de flowchart bestaat.

Het voorbeeldverhaal dat Moore zelf bij deze stap gebruikt, is verzonnen. In een fragment uit het derde hoofdstuk van Map It ontdekt een ontwerper dat ziekenhuispersoneel de dop terugzet op naalden “omdat de naaldenbak niet binnen handbereik staat”, en de oplossing is naaldenbakken naast elk bed ophangen. Moore merkt op dat het verhaal “sterk vereenvoudigd was”. Twee echte ziekenhuizen probeerden precies deze oplossing.

Dat is het resultaat uit San Francisco dat Makofsky en Cone in 1993 rapporteerden: een echte, maar bescheiden daling. In West Virginia ontdekten Edmond en collega's dat geobserveerde verpleegkundigen de dop terugzetten op 93,9% van de naalden voordat er naaldenbakken aan het bed stonden en er voorlichting was gegeven, en daarna op 94%, met “geen significant verschil”. Geen van beide studies was een action mapping-project. Toch laten ze iets nuttigs zien over de knelpuntencheck: die geeft je een hypothese over de oplossing, en pas de meetwaarde vertelt of de oplossing werkt. In de cursus over de oplevering betekent dat: kijk nadat het opleveringsmoment is ingepland hoe vaak “mijn app laat niets zien” nog terugkomt in de belredenen binnen 30 dagen, in plaats van aan te nemen dat de planningswijziging heeft gewerkt.

Heb je een uitgebreidere methode nodig om het gat tussen huidige en verwachte prestaties te bepalen, dan lees je die in onze gids over de prestatiekloof. Is het probleem nog niet gekozen en moet je eerst een heel team bevragen, begin dan met de vragenlijst voor een opleidingsbehoefteanalyse.

4. Ontwerp realistische oefenactiviteiten

Ontwerp voor elke actie die training nodig heeft een activiteit waarin cursisten het echt doen, of beslissen alsof ze het doen. De samenvatting van Moore stelt twee voorwaarden: een personage, vaak “jij”, “staat voor een specifieke, realistische uitdaging”, en “De feedback laat de gevolgen van de keuze van de cursist zien”. Haar workflow zet twee voorbeelden tegenover elkaar. Dit is de activiteit: “Een klant wil een widget op grote hoogte gebruiken. Je moet vragen stellen om de beste widget te vinden.” Dit niet: “Op welke hoogte moet een klant de AltaWidget gebruiken?”

• In de cursus over de oplevering: drie activiteiten, twee voor actie 3 en één voor actie 2. In de eerste vraagt een oudere huiseigenaar tijdens de rondgang: “Dus als de stroom uitvalt, blijft alles hier gewoon werken, toch?” Het systeem heeft geen batterij. In de tweede vraagt de klant: “Hoeveel scheelt dit op mijn rekening?” In de derde zet de cursist de stappen op een foto van een uitschakellabel in de juiste volgorde en kiest daarna hoe je controleert of de klant het heeft begrepen.
• Zo controleer je het: elke activiteit begint met de vraag van de klant of de taak, de cursist antwoordt vanuit de rol, en elke optie laat eerst zien wat er daarna gebeurt, vóór enige uitleg.
• Veelgemaakte fout: eerst de informatie presenteren en die daarna overhoren. Het advies van Moore is: “Weersta de verleiding om te presenteren en dan te overhoren.”

Dit is de eerste activiteit in zijn geheel. Na elk gevolg legt een korte notitie van een ervaren installatieleider uit waarom het duidelijke antwoord werkt.

Dit zijn scenarioactiviteiten, en onze gids over scenariogebaseerd leren legt uit hoe je ze ontwerpt, inclusief de casusgegevens die cursisten nodig hebben en hoeveel begeleiding je geeft. Bij keuzes waarvan de effecten op elkaar voortbouwen, laten de voorbeelden van vertakte scenario's zien hoe je de vertakkingen in kaart brengt.

5. Voeg alleen de informatie toe die de oefening nodig heeft

De laatste laag is de informatie. De instructie van Moore is “de informatie te bepalen die mensen voor elke activiteit absoluut moeten hebben. Bepaal ook of die informatie uit het hoofd geleerd moet worden of in een job aid opgezocht kan worden”. In haar workflow “halen cursisten informatie op wanneer ze die tijdens de activiteit nodig hebben”, en ze voegt toe: “Ga er niet van uit dat iedereen even onwetend is.”

• In de cursus over de oplevering: een opleverkaart van één pagina met het antwoord over stroomstoringen voor systemen met en zonder batterij, de bedrijfsregel om nooit een besparing in dollars te noemen en het helpdesknummer. Daarnaast het uitschakellabel op locatie. Er is geen onderdeel over hoe zonnepanelen werken, soorten omvormers, de basis van batterijen of theorie over klantenservice.
• Zo controleer je het: benoem voor elk stuk inhoud de activiteit die het nodig heeft. Lukt dat niet, schrap het dan.
• Veelgemaakte fout: de onderwerpen uit de oorspronkelijke briefing “voor de context” laten staan. De aanvraag noemde hoe zonnepanelen werken, soorten omvormers, de basis van batterijen en klantenservice; geen enkele oefenactiviteit heeft daar een eigen onderdeel over nodig.

Omdat de kaart tijdens het klantgesprek zelf wordt gebruikt, is het een job aid en geen cursusinhoud. Onze gids over de vijf momenten van leerbehoefte helpt bepalen welke ondersteuning past bij het moment waarop iemand die nodig heeft, en dat is vaak precies de beslissing die deze stap oplevert.

Hoe de onderdelen van een action map samenhangen

Een action map is geen reeks van vier lessen. Het is een diagram met het doel in het midden, de acties daaraan gekoppeld, de oefenactiviteiten gekoppeld aan de acties die ze versterken en de informatie gekoppeld aan de activiteiten waarvoor die nodig is. De regel van Moore is dat elk item met het bedrijfsdoel verbonden moet zijn. Een item zonder lijn terug naar het doel hoort niet op de action map.

Drie kenmerken van die structuur bepalen hoe je de action map gebruikt:

• De knelpuntencheck zit tussen de acties en al het andere. Elke actie gaat er afzonderlijk doorheen, dus één action map kan sommige acties naar training sturen en andere naar een planning, een tool of een job aid. In de action map voor de oplevering stoppen acties 1 en 4 bij de check.
• Oefening is de kern van alle training die overblijft. Informatie hangt aan oefening, nooit andersom, en daarom eindigt de action map met een kaart in plaats van een module.
• Dit is de volgorde waarin je de training ontwerpt, niet de volgorde waarin de cursist die doorloopt. Je schrijft eerst het doel en als laatste de informatie, maar cursisten kunnen de opleverkaart al vóór het eerste scenario tegenkomen. De workflow van Moore kent ook herhaling: je maakt een prototype van één activiteit, laat het goedkeuren en past het aan voordat je de rest produceert.

Zo bekeken legt de action map ook beslissingen vast. Een opdrachtgever die later vraagt “waar is de module over soorten omvormers?” ziet de lijn die nooit is getrokken: geen enkele actie had die nodig.

Zo voer je een action mapping-project uit

Moores overzicht van de workflow telt 15 stappen. Als je ze groepeert voor een projectplan, met haar stapnummers tussen haakjes, ziet dat er zo uit:

1. Schrijf het doel samen met de opdrachtgever (stap 1). Moore schat op basis van ervaring: “Vaak kunnen de eerste twee stappen van action mapping in één bijeenkomst van twee uur.” Neem de inhoudsdeskundige mee.
2. Zet de acties op een rij en kies de belangrijkste (stap 2). Gebruik werkwoorden die waarneembare handelingen beschrijven en kies dan de acties met de meeste invloed op het doel.
3. Vraag wat elke actie moeilijk maakt en brainstorm over alle veranderingen die zouden helpen (stap 3 en 4). Ze spoort aan: “Brainstorm over alle veranderingen, niet alleen over training”, met voorbeelden als “Stroomlijn de procedure” en “Maak een handleiding (job aid)”.
4. Bepaal of training deel uitmaakt van de oplossing (stap 5). Helpt oefening niet, dan “voer je gewoon de veranderingen uit die in stap 4 zijn gevonden.”
5. Bedenk ideeën voor activiteiten, maak een prototype van één activiteit en laat die goedkeuren (stap 6 tot en met 8). Eén afgeronde activiteit laat de opdrachtgever zien hoe de rest eruit gaat zien, voordat je die schrijft.
6. Werk alle oplossingen uit in een overzicht, laat dat goedkeuren en produceer de activiteiten in batches (stap 9 tot en met 13). Het overzicht bevat ook de oplossingen die geen training zijn, niet alleen de training.
7. Breng de activiteiten uit (stap 14). De aantekening van Moore bij deze stap is “Niet per se als cursus!” Activiteiten kunnen ook terechtkomen in een workshop, een teamoverleg of een korte online reeks.
8. Evalueer en verbeter (stap 15). “Zodra alle oplossingen zijn ingevoerd, kijk je naar de voortgang richting je doel.” Ze raadt aan om “met de Success Case Method van Robert Brinkerhoff te bepalen wat wel en niet werkt”. Hoe die methode werkt, lees je in onze gids over de success case method van Brinkerhoff.

De action map voor de cursus over de oplevering

Hier staat de afgeronde action map in tabelvorm. De twee acties zonder training blijven erop staan, want het zijn twee van de vier acties waar het doel van afhangt.

De meetwaarde is het aandeel installaties waarbij de klant binnen 30 dagen de helpdesk belt, maandelijks bepaald per installatieleider op basis van het helpdesklogboek. Voor de acties zelf observeert de operationeel manager de volgende vijf opleveringen van elke installatieleider, of bekijkt die in de werkbon-app. In de termen van Kirkpatrick zijn die observaties niveau 3 en is het aandeel installaties met een telefoontje naar de helpdesk niveau 4.

Een team van een nationale zorgorganisatie trok een volledige dag uit voor action mapping om drie e-learningprogramma's te plannen. Wat het achteraf kon rapporteren, laat zien waarom de meetwaarde aan het begin moet worden vastgelegd.

Case study: e-learning over informatievaardigheden voor zorgmedewerkers in Engeland

Het nationale team Knowledge and Library Services van NHS England maakte drie e-learningprogramma's voor zorgmedewerkers in Engeland, over literatuuronderzoek, kritische beoordeling en kennismobilisatie, op het nationale e-learningplatform voor medewerkers in de zorg.

• Wat ze deden: “Het ontwerpproces werd geleid door de learning technologist en begon met een volledige dag action mapping (Moore, 2024) en het opstellen van doelgroeppersona's als basis voor het hele programma en elke module.” De action map diende vervolgens als basis voor de toets, de vragen, de scripts en de marketing, en vier modules gebruikten videoscenario's om de technieken in de praktijk te laten zien.
• Bewijs en resultaat: In het rapport van het team uit 2025 in Health Information and Libraries Journal staat: “Tussen april 2023 en juli 2024 zijn 24.029 e-learningsessies gestart.” Gebruikers die een module afrondden, konden die een score van 1 tot 5 geven, en “alle cursussen hebben overwegend een score van 4 of hoger gekregen”. Sommige gebruikers meldden problemen om de e-learning op verschillende browsers en apparaten aan de praat te krijgen.
• Beperking: Het aantal starts telt sessies, geen mensen, en alleen wie een module afrondde gaf een score. Het rapport bevat geen meting van hoe goed medewerkers daarna bewijs zochten of beoordeelden, geen bedrijfsdoel zoals een action map dat centraal stelt, en geen vergelijkingsgroep.
• Les: Een dag action mapping kan het ontwerp, de toetsing en de scenario's van een landelijk programma ordenen, en toch rapporteerde het team uiteindelijk starts en sterrenscores. Leg vóór het einde van de ontwerpdag vast welke meetwaarde je gaat controleren, met gegevens die de organisatie al verzamelt, anders heb je straks niets waaraan je het doel op de action map kunt afmeten.

Wat er ontbreekt in cursusaanvragen bij Coursebox

Om te zien hoe opleidingsvragen binnenkomen, heb ik gekeken naar cursusaanvragen die in de 90 dagen tot 7 oktober 2026 in Coursebox zijn ingetypt: één per persoon, vanuit Engelstalige browsers, zonder geüpload bestand. Van de 266 prompts waren er 104 cursusaanvragen, en 25 daarvan waren voor mensen in een functie op de werkvloer. Twee onafhankelijke AI-beoordelaars classificeerden elk alle 104 aan de hand van schriftelijke definities, gebaseerd op de lagen van een action map, en ik heb elke aanvraag herlezen die een van beide had gemarkeerd vanwege een doel, een actie, oefening, beperkte informatie of een oplossing zonder training.

Slechts één van de 25 noemde een resultaat dat de organisatie nodig had: een divisie klaarstomen voor “een geslaagde audit van de eerste fase in januari 2027”. Dit was ook de enige aanvraag voor de werkvloer die naast de cursus om een checklist vroeg.

Tussen de 17 en 19 van de 25 aanvragen voor de werkvloer beschreven alleen onderwerpen, modules of inhoud die aan bod moesten komen, waarbij het lagere getal staat voor de gevallen waarin beide beoordelaars het eens waren. Geen van de 104 aanvragen vroeg of training de juiste oplossing was, of noemde een oorzaak die training niet kan oplossen, zoals tools, werkdruk of de manier waarop mensen betaald worden.

Dit is een kleine steekproef van wat mensen intypten, niet van de cursussen die ze afmaakten, en wie de aanvraag intypt, is niet per se degene die het bedrijfsdoel bewaakt. Een briefing is van nature een vraag om inhoud, dus deze aantallen betekenen niet dat iemand zijn werk slecht doet. Ze laten wel zien waar aanvragen beginnen: bij de derde en vierde laag van de action map, terwijl het doel en de acties ontbreken. Wie een onderwerpenlijst krijgt, of dat nu een mens is of een AI, maakt een cursus die draait om informatieoverdracht. Daarom begint een action map met een doelzin die je met de opdrachtgever afstemt, voordat iemand een onderwerpenlijst schrijft.

Action mapping vs ADDIE, SAM en criterion-referenced instruction

Action mapping is vooral een analyse- en ontwerpmethode, dus het past binnen een projectproces en vervangt dat niet. De vraag “is training het antwoord?” deelt het met oudere modellen die bij prestaties beginnen.

De vergelijking die Moore zelf met ADDIE maakt, wordt makkelijk verkeerd begrepen. In het hoofdstukfragment uit Map It volgt haar verzonnen ontwerper Tina een versie van ADDIE waarin “Analyseren” betekent “De opdrachtgever zegt dat ze training nodig hebben, dus hebben ze training nodig”, en “Evalueren” betekent “Vraag de deelnemers of ze de training leuk vonden.” Het commentaar van Moore is dat Tina “het model niet volgde zoals het bedoeld was, maar haar interpretatie is gangbaar”. Haar tweede ontwerper, Anna, begint met “Evalueren: bepaal hoe het succes van het project gemeten wordt.” Het contrast zit dus tussen eerst evalueren en pas aan het eind evalueren, zoals vaak gebeurt bij ADDIE, niet tussen action mapping en ADDIE zoals het is bedoeld. Onze gids over de vijf stappen van ADDIE legt uit hoe evaluatie input kan geven voor elke fase.

Het praktische verschil blijkt uit één regel uit hetzelfde hoofdstuk: “Tina: In een cursus ontwerp ik vooral informatie. Anna: In een cursus ontwerp ik vooral activiteiten.”

SAM sluit hier goed op aan: de workflow van Moore maakt een prototype van één activiteit en laat die goedkeuren voordat de rest wordt geproduceerd, en zo werkt SAM ook. Criterion-referenced instruction (instructie op basis van vaste criteria), van Robert Mager en Peter Pipe, vraagt eveneens of mensen al aan de norm voldoen voordat je ze traint. Ons overzicht van modellen voor instructional design zet ze alle vier naast elkaar.

Wanneer je action mapping wel en niet gebruikt

Gebruik action mapping als er een prestatieprobleem is dat de organisatie kan meten, en mensen die het werk nu doen en die je kunt observeren en spreken. De veelgestelde vragen van Moore noemen die voorwaarden: je hebt “een prestatieprobleem (geen leerdoel zoals certificering)” nodig en “een specifieke doelgroep van werkende volwassenen die specifieke taken in hun werk moeten uitvoeren”. Haar overzicht voegt eraan toe dat de methode “ervan uitgaat dat er mensen zijn die het werk nu doen en met wie je kunt praten en die je kunt observeren”.

Compliancetraining past het minst goed, en Moore gaat daar zelf op in. In haar post over verplichte training noemt ze de gebruikelijke aanpak “sheep-dip training” (iedereen door hetzelfde dompelbad) en schrijft ze: “Als er echt geen probleem is, moeten we geen oplossing maken.” Ze erkent ook dat de beslissing soms niet bij de ontwerper ligt: “Als je door omstandigheden buiten je macht iets voor alle medewerkers moet maken, kun je de doelgroep in elk geval opdelen naar de belangrijkste functies.” Ontwerp daarna activiteiten waarin mensen de regels correct toepassen op beslissingen in hun eigen functie, met de regel in de feedback. Het bedrijfsdoel is dan misschien zwakker of slechts een vervangend doel, maar de action map schrapt nog steeds inhoud die geen enkele functie nodig heeft.

De grens bij academisch onderwijs bestaat echt, en een Australische recensent heeft die benoemd. In een bespreking van Map It voor het Australian Journal of Adult Learning in 2023 schreef een senior learning designer van het vocational college van RMIT dat “de consequent zakelijke voorbeelden en terminologie een breder publiek dreigen uit te sluiten”, en dat de vraag van het boek of een cursus überhaupt gemaakt moet worden “de illusie kan wekken dat het losstaat van academische omgevingen waar zo'n vraag niet gesteld kan worden”. Dat sluit aan bij de eigen opvatting van Moore dat de methode niet voor het onderwijs is ontworpen. Het betekent niet dat de oefenlaag daar nutteloos is, en sommige ontwerpers aan universiteiten hebben die aangepast voor het herontwerpen van cursussen.

Werkt action mapping? Wat het bewijs laat zien

Ik kon geen gecontroleerd onderzoek naar action mapping vinden, en Moore zegt dat ze geen onderzoek naar het model kent. In haar veelgestelde vragen vergelijkt ze het met de vraag of ADDIE werkt, en vervolgt ze: “Ik ken geen onderzoek naar het model en zie niet hoe zulk onderzoek methodologisch gedegen opgezet zou kunnen worden.” Ze meldt “veel anekdotische succesverhalen” en voegt eraan toe dat ze “het proces ook verkeerd toegepast heeft gezien”. De voordelen op haar overzichtspagina leidt ze in met “Tevreden action mappers hebben me verteld”.

Ik heb ERIC, PubMed, Crossref en OpenAlex doorzocht op gepubliceerde toepassingen van het model van Moore. De toepassingen die ik vond, zijn beschrijvend: de Canadese case beoordeeld door de eigen ontwerper, het rapport van NHS England met starts en scores, twee artikelen over het herontwerp van universitaire cursussen en één congresabstract uit Brazilië. Geen daarvan mat het bedrijfsdoel waar de action map omheen was opgebouwd.

Het Braziliaanse abstract heeft de grootste aantallen en laat een veelvoorkomende valkuil zien. De Open University of the Brazilian Unified Health System (UNA-SUS) gaf vijf microlearningcursussen over de zorg voor ouderen aan medewerkers in de eerstelijnszorg, en het abstract stelt: “Het volgt het ontwerp van ‘action mapping’.” Het doel was volgens het abstract om de afrondingspercentages te verbeteren.

In het congresabstract van Savassi en collega's (meer is er niet gepubliceerd) concluderen de auteurs dat de microlearningstrategie tot hogere afrondingspercentages leidde dan traditionele online afstandscursussen, maar ze geven geen vergelijkingscijfer. De cursussen combineerden action mapping met microlearning, dus het resultaat is aan geen van beide afzonderlijk toe te schrijven. En omdat afronding het doel was, kon het programma ook alleen afronding rapporteren. De samenvatting op één pagina van Moore waarschuwt juist voor die meetwaarde.

Oefenactiviteiten hebben hun eigen onderzoeksbasis, die je vindt in onze gids over scenariogebaseerd leren. Dat is bewijs voor één laag van de action map, niet voor action mapping als geheel. Wat je een stakeholder kunt beloven, is een meetwaarde die je gaat controleren en een datum waarop je dat doet, geen resultaat.

Beperkingen van action mapping

• Er is geen onderzoek dat het model toetst. Moore kent er geen, en de gepubliceerde toepassingen die ik vond, rapporteren gebruik, scores, afronding of het oordeel van de ontwerper zelf.
• Het vereist een prestatieprobleem en toegang tot het werk. Zonder een meetwaarde die de organisatie belangrijk vindt, of mensen die je kunt observeren en spreken, zijn de eerste twee lagen giswerk.
• Sommige doelen laten zich niet in één meetwaarde vangen. Moore erkende in antwoorden aan lezers dat het bij een brede uitrol over verschillende eenheden “moeilijk is om één meetbaar doel te stellen”, en dat soft skills “moeilijk te kwantificeren kunnen zijn”.
• Compliance en certificering verzwakken het doel. Als de eis alleen is dat mensen de inhoud hebben gezien of een kennistoets halen, kan de action map nog steeds inhoud per functie schrappen, maar is het bedrijfsdoel misschien slechts een vervangend doel.
• Het is niet ontworpen voor een academische omgeving. Moore zegt dat zelf, en de AJAL-bespreking wijst erop dat veel ontwerpers in het academisch en beroepsonderwijs een cursus niet kunnen weigeren.
• Het kost tijd van de opdrachtgever en de expert. Moores schatting van twee uur voor de kern van de action map komt uit haar eigen ervaring en is geen benchmark, en ze zegt dat geen enkele ontwerper in zijn eentje een action map moet maken.
• Een action map garandeert niet wat er uiteindelijk wordt gemaakt. In de Canadese case werd geplande oefening in de afgeronde les een eens-of-oneens-vraag, en een AI-cursusmaker kan op dezelfde manier afdwalen.
• Om te meten of het doel wordt bereikt, heb je gegevens en tijd nodig. De gepubliceerde projecten rapporteerden starts, scores of afronding in plaats van de bedrijfsmaatstaf, en dat is de makkelijkste weg als niemand eigenaar is van de gegevens.

Action mapping gebruiken met een AI-cursusmaker

Uit de gegevens over cursusaanvragen blijkt dat briefings meestal binnenkomen als onderwerpenlijsten. Dus testte ik het omgekeerde: een briefing geschreven op basis van een afgeronde action map, om te zien of Coursebox de oefening vooropstelt en de oplossingen zonder training buiten de cursus houdt. De test liep in het Engels; de aangehaalde teksten hieronder zijn vertaald. Coursebox is ons eigen product, dus houd daar rekening mee als je mijn verslag leest.

Op 12 oktober 2026 gaf ik Coursebox de briefing om “De oplevering aan de klant” voor de installateur te maken. De briefing bevatte het bedrijfsdoel alleen als context, de vier acties waarbij acties 1 en 4 als “GEEN TRAINING” waren gemarkeerd, de drie oefenactiviteiten op volgorde met hun opties, een gevolg voor elk antwoord over de stroomstoring en het resultaat dat zichtbaar moest worden als de klant het voordoet, de feiten op de opleverkaart woord voor woord en een fictief helpdesknummer. Ik vroeg om een kort onderdeel “Voordat je begint”, de twee scenario's, de oefening waarin de cursist de klant de uitschakeling laat voordoen, een nabespreking met een open antwoordveld en een afronding als allerlaatste onderdeel. Ook stond erin dat zonnepanelen, omvormers en batterijen niet uitgelegd moesten worden en dat er geen vragen bij mochten die alleen parate kennis toetsen.

De berg inhoud die ik verwachtte, bleef uit. De eerste opzet had geen onderdeel over hoe zonnepanelen werken, en de twee acties zonder training werden niet behandeld. Wel waren de activiteiten over de besparing en de uitschakeling samengevoegd en was er een quiz toegevoegd, dus vroeg ik één keer om een aanpassing: zes onderdelen in de volgorde van de briefing, de gevolgen vóór de notitie van de ervaren installatieleider en geen quiz. De AI-cursusmaker vroeg één keer of de zes onderdelen de eigen inleiding en samenvatting moesten vervangen, en ik zei ja. De tweede opzet had de zes onderdelen op volgorde en geen quizzen. Op de openingspagina van de uiteindelijke cursus, “Vier opleveracties”, stonden alle vier de acties, met een markering bij de twee die de cursus oefent en in een tabel het label “Proceswijziging / Geen trainingsinhoud” bij acties 1 en 4. De afronding noemde de twee proceswijzigingen en toonde de kaart met het fictieve nummer ongewijzigd, zonder besparingsbedrag en zonder normen. Beide klantgesprekken waren scenarioblokken die vroegen: “Wat zeg je?”

Het probleem zat op de pagina over de stroomstoring. Toen ik “Ja, de panelen houden alles draaiende.” koos, antwoordde het scenario met een oordeel, “Dat klinkt geruststellend, maar het is misleidend”, in plaats van met het gevolg uit mijn briefing, en ging het door naar een nieuwe vraag. Onder het blok, zichtbaar terwijl een cursist nog aan het kiezen is, beschreef de paginatekst het juiste antwoord en stonden er geen gevolgen. De pagina legde dus uit voordat ze liet zien wat er gebeurt, en dat is het tegenovergestelde van een ontwerp dat oefening vooropstelt. De briefing vroeg om eerst de gevolgen en daarna de uitleg. Die gevolgen ontbraken, dus dit onderdeel moest worden aangepast.

De antwoorden in het scenarioblok zelf zijn niet te bewerken, alleen opnieuw te genereren, dus paste ik de tekst eronder aan in de pagina-editor. Die verving ik door “Nadat je hebt geantwoord: wat er na elk antwoord gebeurt”, gevolgd door de drie gevolgen uit de action map en de notitie van de ervaren installatieleider over waarom het duidelijke antwoord werkt. Ik laadde de pagina opnieuw in de cursistenweergave en controleerde of de gevolgen en de notitie zichtbaar waren en of de oude tekst met het juiste antwoord weg was. De tekst staat nog steeds op dezelfde pagina als de keuze, dus een cursist kan vooruitlezen.

Ik heb de opzet en drie pagina's van de uiteindelijke cursus gecontroleerd en één scenario doorlopen; ik heb de cursus niet aan installatieleiders gegeven. Een nette opzet laat zien dat de gevraagde structuur is gevolgd. Of het aantal telefoontjes naar de helpdesk daalt, laat die opzet niet zien. Dat is wel het doel waarvoor de cursus in kaart is gebracht, en alleen het helpdesklogboek kan dat aantonen.

Zo ga je met action mapping aan de slag

Veel opleidingsvragen slaan één ding over: wat moeten mensen straks anders doen in hun werk, en waaraan ziet de organisatie dat? Daar begint action mapping. De methode heeft vier lagen: een doel, de acties die ernaartoe leiden, oefening voor de acties die dat nodig hebben en alleen de informatie die bij die oefening hoort. Het zwaarste werk gebeurt tussen de acties en de oefening, waar je per actie uitzoekt waarom mensen die nu niet uitvoeren. Bij de installateur van zonnepanelen belandde zo de helft van de acties bij de planning en een app-instelling, nog voordat er één pagina was geschreven.

Action mapping past het best als er een lijst met onderwerpen binnenkomt terwijl er eigenlijk een meetbaar probleem achter zit. Bij compliance werk je per functie, en gaat het om een kennistoets of een academische cursus die je niet kunt weigeren, dan kies je een ander model. Beloof niet dat de cursus het doel dichterbij brengt. Wat je wel kunt toezeggen: de meetwaarde, de datum waarop je die controleert en de oplossingen die geen training zijn.

Je volgende stap: pak de eerstvolgende cursusaanvraag op je bureau, schrijf één doelzin volgens het patroon van Moore, met een meetwaarde die de organisatie al gebruikt, en vraag de opdrachtgever welke acties in het werk die meetwaarde in beweging brengen. Doe dat voordat je ook maar één onderwerp toezegt.