5 Moments of Need: zo werkt het model voor performance support

Ga in enkele minuten van storyboard naar een interactieve cursus

Begin gratis

Stel je een liftmonteur voor in de derde nacht op het storingsrooster. Het is twee uur 's nachts. In een appartementengebouw staat een lege lift vast tussen twee verdiepingen en de besturing geeft storing 41: schachtdeurvergrendeling niet gesloten. Drie weken geleden volgde de monteur de storingscursus en haalde de quiz. Er waren vier controles voor deze storing, dat weet de monteur nog. Maar de derde? Geen idee meer, en de senior monteur ligt te slapen. Aan de inhoud van de cursus lag het niet. Alleen is een cursus hier het verkeerde soort hulp.

Ik werk als instructional designer bij Coursebox. We maken er AI-software voor personeelstraining die een korte opdracht omzet in een cursus voor medewerkers, en waar ik ons eigen product heb getest, zeg ik dat er gewoon bij. Terug naar die monteur: voor precies dat gat tussen cursus en werk ontwikkelden Conrad Gottfredson en Bob Mosher de 5 Moments of Need. Hier lees je wat de vijf momenten volgens de auteurs zelf inhouden, wat performance support is, hoe de auteurs het model nu gebruiken en wat het bewijs wel en niet laat zien. Daarna loop ik met het storingsrooster van één liftbedrijf alle vijf de momenten langs, met twee echte praktijkcases, een producttest en twee gratis sjablonen.

Wat zijn de 5 Moments of Need?

5 Moments of Need is het performance support-model van Conrad Gottfredson en Bob Mosher. Het verdeelt de momenten waarop mensen hulp nodig hebben bij hun werk in vijf soorten, New (nieuw), More (meer), Apply (toepassen), Solve (oplossen) en Change (veranderen), zodat elk moment de juiste hulp krijgt, van cursus tot job aid (een beknopt hulpmiddel bij het werk).

Bekijk het schema op volledig formaat

Gottfredson en Mosher beschreven de vijf momenten in hun artikel “Are You Meeting All Five Moments of Learning Need?” uit 2012 in Learning Solutions Magazine. In hun eigen woorden bieden de vijf momenten “een overkoepelend kader om lerenden te helpen bekwaam te worden en te blijven in hun individuele en gezamenlijke werk”. Hieronder zie je ze in één oogopslag, met de beschrijving van de auteurs uit 2012 en hoe elk moment er voor een liftmonteur op het storingsrooster uitziet.

Het model draait om presteren in het werk, niet om kennis op zich. Het past bij elk soort werk, van chirurgie tot softwaresupport, en het is dus niet alleen een kader voor de invoering van software, al wordt het daar vaak voor gebruikt.

De vijf momenten vallen uiteen in twee groepen: bij de eerste twee gaat het om het werk leren, bij de laatste drie om het werk doen. De auteurs schrijven dat “de eerste twee behoeftemomenten (learn new en learn more) in eerste instantie worden ingevuld door formele leeroplossingen te ontwikkelen en aan te bieden”, en voegen er meteen aan toe dat “deze twee ook kunnen optreden op het moment van toepassen”. De tweedeling is dus een startpunt en geen muur. Een monteur kan midden in een oproep iets nieuws tegenkomen, en hulp in het werk kan best een klein stukje nieuwe kennis meegeven.

Het model is geen pleidooi tegen cursussen. In hetzelfde artikel staat dat het “geen voorstel is om formeel leren omver te werpen of de essentiële rol van trainers te verkleinen”. De klacht van de auteurs is beperkter: een organisatie die alleen maar cursussen als antwoord heeft, laat mensen zonder hulp achter op de drie momenten waarop het werk echt gebeurt.

Sinds 2012 is de terminologie van het model veranderd, maar de vijf momenten niet. Het bedrijf van de auteurs schrijft het nu als de 5 Moments of Need®, zet Apply bovenaan de lijst en noemt de discipline “Workflow learning” op de 5 Moments of Need-site. In een post uit 2024 omschrijft Mosher het als “Workflow Learning (wat vroeger Performance Support heette)”. Ik gebruik “performance support” omdat de meeste ontwerpers die term nog steeds gebruiken en de auteurs dat zelf ook doen in hun artikelen uit 2012.

Wat is performance support?

Performance support is hulp die mensen tijdens hun werk gebruiken, precies op het moment dat ze die nodig hebben: een checklist, een naslagkaart, een stappenplan of hulp die in een softwarescherm is ingebouwd. Training bereidt mensen vóór het werk voor. Performance support helpt tijdens het werk.

Het idee is ouder dan de 5 Moments. Gloria Gery schreef al in 1989 over electronic performance support systems (EPSS), toen ze in haar artikel in Performance Improvement Quarterly stelde: “Er meer traditionele trainingsmomenten tegenaan gooien, interactief of niet, lost het niet op.” Haar boek Electronic Performance Support Systems uit 1991 maakte de term breed bekend. In een artikel uit 2013 citeert Gottfredson haar definitie van een EPSS: “Een op elkaar afgestemde reeks technologische diensten die op verzoek toegang geeft tot geïntegreerde informatie, begeleiding, advies, assistentie, training en tools, zodat mensen op hoog niveau kunnen presteren met zo min mogelijk steun van anderen.” Gottfredson en Mosher noemen haar expliciet als grondlegger: “Gloria Gery was de pionier van de eerste ideeën en praktijken rond performance support.”

Job aids zijn nog ouder. Amerikaanse militaire onderzoekers testten in de jaren zestig al stapsgewijze job performance aids voor het onderhoud van apparatuur, en een overzichtsstudie van Harold Booher uit 1979 vatte er “meer dan 20 jaar aan onderzoeksgegevens” over samen.

Wat de 5 Moments toevoegden, was een manier om te bepalen waar performance support thuishoort. In plaats van “hebben we een cursus of een job aid nodig?” vraag je bij welk moment een behoefte hoort. Gottfredson leende ook een woord van Allison Rossett voor hulp die tijdens het werk wordt gebruikt. In zijn artikel uit 2011 beschrijft hij hulp vóór, tijdens en na het Apply-moment: vooraf een “planner”, en tijdens het werk “iets wat Allison Rossett ‘Sidekicks’ noemt. Een sidekick is alles wat we maken dat het presteren ondersteunt op het moment van presteren zelf”. Daarna volgen “Quick Checks”, korte zelfcontroles op het werk dat net is gedaan.

Gery deelde ondersteuning ook in naar hoe dicht die bij het werk zit. In haar termen is intrinsieke ondersteuning ingebouwd in de taak zelf, zit extrinsieke ondersteuning in hetzelfde systeem maar buiten de hoofdwerkruimte, en staat externe ondersteuning daar los van, zoals een handleiding of een helpdesk. Eén van de gerandomiseerde studies naar hulp op het scherm vergeleek precies deze drie soorten ondersteuning.

Een van de duidelijkste praktijkvoorbeelden van hulp op het Apply-moment is een checklist voor operatieteams. Die leert niemand opereren, maar zorgt ervoor dat stappen die het team al kent worden uitgevoerd op het moment dat ze ertoe doen.

Casestudy: operatieteams in acht ziekenhuizen in acht landen

In 2007 en 2008 deden acht ziekenhuizen in Toronto, New Delhi, Amman, Auckland, Manilla, Ifakara, Londen en Seattle mee aan het programma Safe Surgery Saves Lives van de Wereldgezondheidsorganisatie. Elementaire veiligheidsstappen, zoals de patiënt en de operatieplek bevestigen en op tijd antibiotica geven, werden niet consequent uitgevoerd. De teams kenden de stappen wel. Het ging mis doordat niet alle stappen elke keer op het juiste moment werden uitgevoerd.

• Wat ze deden: elk ziekenhuis ging werken met een checklist van 19 punten die het team hardop voorlas op drie vaste stopmomenten: vóór de anesthesie, vlak voor de incisie en voordat de patiënt de operatiekamer verliet. Elk ziekenhuis paste de checklist aan de eigen werkwijze aan en voerde hem in “via lezingen, schriftelijk materiaal of directe begeleiding”, in een periode van één week tot één maand.
• Bewijs en resultaat: Haynes en collega's rapporteerden in 2009 over 3.733 opeenvolgende patiënten vóór de checklist en 3.955 erna. “Het sterftecijfer was 1,5% vóór de invoering van de checklist en daalde daarna tot 0,8%.” Complicaties tijdens de opname daalden van 11,0% naar 7,0%, en het aandeel patiënten bij wie alle zes geobserveerde veiligheidsstappen werden uitgevoerd, steeg van 34,2% naar 56,7%.
• Beperking: dit was een voor-en-navergelijking zonder controlegroep, dus andere veranderingen in die periode zijn niet uit te sluiten, en de auteurs wijzen op een Hawthorne-effect dat ze “moeilijk te ontwarren” vonden. De checklist kwam samen met bezoeken ter plaatse, feedback op lokale tekortkomingen en, in drie ziekenhuizen, een andere plek voor het toedienen van antibiotica. Het resultaat hoort dus bij een programma en niet bij een vel papier. Toen Ontario later een checklist verplichtte in 101 ziekenhuizen, vond een studie naar de eerste drie maanden geen significante verandering in sterfte of complicaties. Het gaat hier om een gezondheidsuitkomst en niet om een test van de 5 Moments, die in de studie nergens worden genoemd.
• Leerpunt: hulp op het Apply-moment werkt als die precies samenvalt met het stopmoment waarop de handeling aan de beurt is en het team er hardop mee werkt. Het uitdelen van de tool is niet de interventie, dus plan hoe hij wordt gebruikt en controleer het gebruik, niet de verspreiding.

Waar de 5 Moments of Need vandaan komen en welke bron je moet lezen

Volgens de geschiedenispagina van het bedrijf dat de auteurs nu runnen, gaat het model terug tot 1985, toen Gottfredson na zijn promotie werkte bij “een multinationaal oliebedrijf”. Ik heb geen publicatie over de vijf momenten uit de jaren tachtig of negentig gevonden. De oudste openbare tekst die ik kon lezen, is het artikel van Gottfredson uit april 2011, waarin de vijf momenten al met dezelfde definities staan.

Drie feiten over de bronnen:

• Het boek is uit 2011. Innovative Performance Support: Strategies and Practices for Learning in the Workflow is uitgegeven door McGraw-Hill met het jaartal 2011, al staat de catalogusdatum op december 2010 en noemt de tijdlijn van het bedrijf zelf 2010.
• Er zijn twee auteurs. Het boek en de artikelen uit 2012 zijn van Gottfredson en Mosher samen. Volgens de geschiedenis van het bedrijf bracht Gottfredson de vijf momenten in kaart en bracht Mosher de aanpak naar organisaties over de hele wereld. Het is dus niet “het model van Bob Mosher”, en ook niet dat van Gottfredson alleen.
• De terminologie is veranderd, de momenten niet. De artikelen uit 2012 gebruiken “performance support” en “EPSS”. Het bedrijf gebruikt nu “workflow learning” en eigen productnamen voor dezelfde ideeën.

Waar begin je met lezen

• Lees dit eerst: Are You Meeting All Five Moments of Learning Need? (2012). Gratis, kort en met de vijf definities van de auteurs.
• Voor de ontwerpmethode: Ten Seconds: Performance Support in Two Clicks (2012), over de opbouw in workflow, taken en stappen en de vuistregel van twee klikken.
• Voor het hele verhaal: het boek Innovative Performance Support (McGraw-Hill, 2011). De recensie van het boek door Clark Quinn is een eerlijke, welwillende samenvatting van wat het biedt en waar het vereenvoudigt.

Hoe Gottfredson en Mosher het model nu gebruiken

Tegenwoordig ontwerpen de auteurs eerst voor het Apply-moment en bepalen ze daarna waarvoor nog een cursus nodig is. Hun huidige methode bestaat, zoals hun bedrijf die beschrijft, uit deze onderdelen:

• Breng het werk in kaart, niet de inhoud. Hun artikel uit 2012 over performance support in twee klikken beschrijft een workflow die “bestaat uit taken die ze moeten uitvoeren. Deze taken hebben stappen.” De hulp is rond die taken en stappen georganiseerd, in lagen, met de kortste hulp bovenaan. Die gelaagde opbouw noemen ze de performance support-piramide. Hun bedrijf verkoopt de analysestap nu als Rapid Workflow Analysis.
• Gebruik de impact van een fout om te bepalen wat mensen moeten oefenen voordat ze zelfstandig werken. De auteurs noemen dit Targeted Training. Hun stelling dat andere vaardigheden met een digitale coach te leren zijn, is een ontwerpstandpunt en vervangt niet de controle van vereisten, taakbevoegdheid en de gevolgen van fouten.
• Maak de overige ondersteuning tijdens het werk beschikbaar. In de post van Mosher uit 2024 zijn de twee eindproducten Targeted Training voor New en More, en een “Digital Coach” voor Apply, Solve en Change. Digital Coach is hun naam voor een EPSS.
• Zorg dat hulp snel te bereiken is. “Mensen moeten binnen twee klikken of tien seconden bij contextuele hulp kunnen komen.”
• Pak het aan als project. Hun EnABLE-methodologie omvat het afstemmen van de werkzaamheden, analyseren en ontwerpen, bouwen en implementeren, de oplossing in stand houden en evalueren. Dit zijn parafrases van de fasenamen; de gelinkte bron geeft de termen van de auteurs.

De post van Mosher uit 2024 maakt ook iets duidelijk over microlearning: een cursus in korte lessen knippen betekent nog niet dat je met de 5 Moments werkt. Korte lessen blijven lessen. Een video van drie minuten over storing 41 is beter dan een module van veertig minuten, maar je moet er nog steeds naar kijken, terwijl je een lijst bij de besturingskast gewoon kunt afwerken. Onze voorbeelden van microlearning laten zien waar korte lessen wel helpen, vooral bij de momenten New en More.

De pagina's van het bedrijf bevatten ook claims over resultaten, zoals sneller productief presteren, zonder gepubliceerde cijfers, en sommige aangehaalde resultaten komen van anonieme klanten. Die heb ik in deze gids weggelaten.

Een uitgewerkt voorbeeld: het storingsrooster van een liftbedrijf

Vanaf hier gebruik ik dit fictieve voorbeeld. Een liftonderhoudsbedrijf in een Australische stad heeft ongeveer 120 buitendienstmonteurs, die zo'n 4.000 liften in kantoor- en appartementengebouwen onderhouden. Overdag doen ze routinematige servicebezoeken. 's Nachts en in het weekend rukken monteurs volgens een rooster uit voor storingen.

De cursisten zijn monteurs die voor het eerst op het storingsrooster buiten kantooruren komen. Ze doen al minstens een jaar routineonderhoud, meestal samen met een senior monteur. Ze kennen de liftmodellen van het bedrijf en de werkapp, maar ze hebben nog nooit 's nachts alleen een storing afgehandeld. Hun licentie en dienstjaren laten niet zien dat ze dat kunnen. Dat moeten ze onder begeleiding aantonen, aan de hand van de goedgekeurde procedure en de taakbevoegdheid van het bedrijf; alleen een afgeronde cursus is niet genoeg.

Het werk is één oproep, van aankomst tot afsluiting: nagaan of er iemand opgesloten zit, vóór alle werkzaamheden de procedure van het bedrijf voor vrijschakelen en vergrendelen volgen, de storing vaststellen aan de hand van de code op de besturing, de storing verhelpen of de lift veiligstellen, proefdraaien voordat de lift weer in bedrijf gaat, de werkbon invullen en de gebouwbeheerder informeren. Er zijn vier mensen bij betrokken: de monteur, een senior monteur die begeleidt en de eerste oproepen aftekent, de meldkamermedewerker die oproepen uitzet en registreert, en de gebouwbeheerder.

Nog een paar feiten die in het hele voorbeeld terugkomen:

• Twee besturingsfamilies: een oudere relaisbesturing op de meeste kantoorliften en een nieuwere microprocessorbesturing op de meeste appartementsliften.
• Eén storingscode: op de nieuwere besturing betekent storing 41 “schachtdeurvergrendeling niet gesloten”. De code dient als illustratie en is geen echte fabrikantcode.
• Eén wijziging: vanaf 1 maart moeten monteurs de meldkamer bellen voordat ze passagiers bevrijden (tot die tijd kwam dat telefoontje na de bevrijding), en de papieren werkbon verhuist naar de telefoonapp, die een foto van het vergrendelingsslot vraagt voordat de klus kan worden afgesloten.

De oude aanpak was een cursus met een quiz vóór de eerste nacht op het rooster. Het beoogde resultaat is dat een monteur een geautoriseerde oproep kan afhandelen, alle verplichte controles voor bevrijding en vrijschakeling blijft uitvoeren, de goedgekeurde richtlijnen voor storingscodes vindt en de klus correct afsluit. De storingscode, procedure en datums zijn verzonnen om het model uit te leggen en zijn geen werkinstructies. Voor echt werk zijn de actuele procedures van de fabrikant en de locatie nodig, plus taakbevoegdheid en een goedgekeurde escalatieroute.

Dit voorbeeld laat het model om drie redenen goed zien. Eén soort werk levert op elk moment een duidelijke behoefte op. Buitendienstmonteurs werken alleen, 's nachts, op plekken waar een cursus ze niet bereikt, dus de meeste hulp moet in het werk zelf zitten. En het verschil tussen een fout die duur uitpakt en een fout die alleen tijd kost, is goed te zien: een opgesloten passagier is iets anders dan een storingscode.

De vijf momenten, uitgewerkt voor één soort werk

Elk moment krijgt dezelfde drie onderdelen: wat de monteur op dat moment nodig heeft, de ondersteuning die daarbij past en hoe je controleert of die werkt.

1. New: voor het eerst leren

New is het moment waarop mensen “voor het eerst leren hoe ze iets moeten doen”. Hier doet een cursus zijn belangrijkste werk, omdat de monteur nog niet kan handelen en geen ervaring heeft om op voort te bouwen.

• Wat de monteur nodig heeft: vóór de eerste zelfstandige oproep weten wat een oproep inhoudt, wat de prioriteiten van het bedrijf zijn als er iemand opgesloten zit en waarom vrijschakelen vóór elke diagnose komt.
• De ondersteuning die past: een korte cursus voor de uitleg, gevolgd door oefenen onder begeleiding op de trainingstoren en meelopen bij oproepen, tot de monteur aan de senior monteur heeft laten zien dat het lukt. Die tekent vervolgens de stappen voor bevrijding en vrijschakeling af. De cursus kan het eerste deel doen; het oefenen en aftekenen gebeuren op de werkvloer.
• Hoe je controleert of het werkt: de senior monteur kijkt op de trainingstoren en tijdens het meelopen mee bij de stappen voor bevrijding en vrijschakeling. Een quizscore kan niet laten zien dat de monteur een lift correct heeft vrijgeschakeld.

2. More: verbreden en verdiepen

More is het moment waarop mensen “wat ze hebben geleerd verbreden en verdiepen”. Het komt na de basis, als mensen klaar zijn voor de volgende stap.

• Wat de monteur nodig heeft: zodra de monteur eraan toe is en het werk erom vraagt, leren werken met de tweede besturingsfamilie als de monteur tot nu toe maar met één heeft gewerkt, en leren hoe je de storingsgeschiedenis van een besturing leest om terugkerende storingen te herkennen.
• De ondersteuning die past: een korte module voor de monteurs die hem nodig hebben, op het moment dat ze genoeg oproepen hebben gedaan om er iets aan te hebben. Hij hoort niet in de cursus vóór de eerste nacht, waar hij zou verdringen wat eerst geleerd moet worden.
• Hoe je controleert of het werkt: de senior monteur bekijkt tijdens een echte oproep samen met de monteur een storingsgeschiedenis en vraagt wat de terugkerende storingen doen vermoeden.

3. Apply: toepassen in het werk

Apply is het moment waarop mensen iets doen met wat ze hebben geleerd, “waaronder plannen wat ze gaan doen, zich herinneren wat ze misschien zijn vergeten of hun handelen aanpassen aan een unieke situatie”, in de woorden van de auteurs. Ze zetten het in het midden van het model: “Deze hulp moet direct beschikbaar zijn en afgestemd op de rol en situatie van wie het werk doet.”

• Wat de monteur nodig heeft: elke stap van de oproep op volgorde kunnen volgen, 's nachts, alleen en zonder op het geheugen te hoeven vertrouwen.
• De ondersteuning die past: een oproepkaart van één scherm op de telefoon, gebruikt op vier vaste punten. Bij aankomst: nagaan of er iemand opgesloten zit en de meldkamer bellen. Vóór het werk: vrijschakelen en vergrendelen en een foto van het slot maken. Voordat de lift weer in bedrijf gaat: proefritten, deuren, gelijkstand met de vloer en het alarm. Bij afsluiting: de werkbon in de app invullen en de gebouwbeheerder informeren. Alleen stappen, geen uitleg en geen quiz.
• Hoe je controleert of het werkt: bij de eerste oproepen controleert de senior monteur of de kaart op elk punt is gebruikt, niet of hij is gedownload. De chirurgische checklist laat zien waarom: een tool die wordt uitgedeeld maar niet gebruikt, doet niets.

4. Solve: oplossen wat misgaat

Solve is het moment waarop “er problemen ontstaan, of iets kapotgaat of niet werkt zoals de bedoeling was”. De auteurs schrijven dat “deze momenten van oplossen diagnostische vaardigheden vragen, gecombineerd met performance support”.

• Wat de monteur nodig heeft: een aanpak voor een storing die de monteur nog niet eerder heeft gezien, en een duidelijk moment om te stoppen.
• De ondersteuning die past: een goedgekeurde storingsgids, geordend op storingscode, met de benodigde vereisten en bevoegdheid, controles in de goedgekeurde volgorde en duidelijke voorwaarden om op te schalen. In dit fictieve voorbeeld heeft de gids vier controles. Bij schade, twijfel of werk buiten de bevoegdheid van de monteur moet er worden gestopt en de senior monteur worden gebeld. Een algemene gids kan niet voorschrijven hoe je een echt deurvergrendelingscircuit inspecteert of repareert.
• Hoe je controleert of het werkt: laat een bevoegde monteur en de senior monteur de gids eerst uitproberen in een gecontroleerde trainingsomgeving. Controleer vereisten, taakgrenzen en opschaling en kijk daarna hoe de gids wordt gebruikt bij geschikt, goedgekeurd werk. Gebruik geen echte veiligheidskritische storing als eerste gebruikstest.

Goede kennis over storingen zit meestal bij de beste mensen in het vak. Het Eureka-project van Xerox verzamelde reparatietips die door de eigen buitendienstmonteurs waren geschreven en door deskundige collega's waren gecontroleerd, te beginnen in Frankrijk in 1995. MIT Technology Review meldde in 1998 dat een bedrijfsstudie “een besparing van 5 tot 10 procent op onderdelen en arbeid liet zien”. Dat is berichtgeving in de pers over de eigen cijfers van het bedrijf, maar het ontwerpprincipe blijft overeind: de mensen die de storingen verhelpen, zijn de beste auteurs van de gids, zolang iemand hun tekst maar nakijkt.

Een moderne versie van hetzelfde idee zet die kennis in het werkscherm, en één bedrijf heeft gemeten wat er toen gebeurde.

Casestudy: chatsupportmedewerkers bij een Amerikaans softwarebedrijf

Een Fortune 500-bedrijf dat zakelijke software aan kleine bedrijven in de VS verkoopt, had technische support via chat, waarbij de meeste chats gingen over de vraag waarom de software van een klant niet werkte. De meeste medewerkers werkten buiten de VS, vooral in de Filipijnen. Het verloop was hoog, en nieuwe medewerkers losten per uur minder problemen op dan ervaren collega's.

• Wat ze deden: vanaf eind 2020 kregen medewerkers een AI-assistent die elke live chat volgde en “realtime suggesties voor een reactie” gaf, met links naar de interne technische documentatie van het bedrijf. Medewerkers konden die negeren. De assistent werd gefaseerd uitgerold, na een gerandomiseerde pilot van zeven weken met 50 medewerkers.
• Bewijs en resultaat: in de gepubliceerde studie uit 2025 van Brynjolfsson, Li en Raymond lieten gegevens van 5.172 supportmedewerkers en ongeveer 3 miljoen chats een geschatte stijging zien van 15% in het aantal opgeloste problemen per uur na toegang tot de assistent. Minder ervaren en minder vaardige medewerkers gingen er ongeveer 30% op vooruit; de meest bekwame medewerkers werden iets sneller en de kwaliteit van hun gesprekken ging iets achteruit. Kortere chats tijdens uitval van de tool passen bij een leereffect, al bewijzen ze niet dat leren de enige oorzaak is.
• Beperking: de hoofdanalyse gebruikte gespreide invoering in plaats van een volledig gerandomiseerde uitrol. De auteurs corrigeerden voor verschillen tussen medewerkers en in dienstjaren en bekeken alternatieve schattingen, maar selectie en de omstandigheden bij uitval vragen nog steeds om voorzichtigheid. Dit is één bedrijf en één soort werk, het gaat om generatieve AI en niet om een klassieke job aid, en het 5 Moments-model wordt niet getest.
• Leerpunt: hulp in het werkscherm hing samen met grotere winst bij minder ervaren en minder vaardige medewerkers. De gegevens uit de periodes van uitval passen bij een zeker leereffect en niet alleen bij afhankelijkheid van de tool. Controleer de prestatie in het werk en de kwaliteit van de reacties, niet het aantal afgeronde cursussen.

5. Change: anders gaan werken

Change is het moment waarop mensen “iets op een nieuwe manier moeten leren doen, waarvoor ze vaardigheden moeten veranderen die diep in hun manier van werken zijn ingesleten”. De auteurs noemen het het moment dat “de minste aandacht heeft gekregen en toch het lastigst is”, en zeggen dat mensen op dit moment “absoluut job aids nodig hebben die ze elke keer dat hun werk erom vraagt door de nieuwe manier leiden”.

• Wat de monteur nodig heeft: stoppen met het telefoontje in de oude volgorde en klussen afsluiten in de app met een foto van het slot, zonder het hele werk opnieuw te hoeven leren.
• De ondersteuning die past: een update van twee minuten over wat er op 1 maart verandert, de oude en nieuwe stappen, de redenen en de gemarkeerde kaart. De foto van het slot legt één zichtbaar deel van de procedure vast, maar bewijst niet dat vrijschakeling is voltooid of gecontroleerd.
• Hoe je controleert of het werkt: na 1 maart controleert de meldkamer of de telefoontjes binnenkomen voordat de bevrijding begint, en de app laat zien of klussen worden afgesloten met een foto van het slot.

Hoe de vijf momenten samenhangen

De vijf momenten zijn geen reeks die elke cursist één keer doorloopt. Ze beschrijven soorten behoeften, en dezelfde persoon kan er in één dienst meerdere tegenkomen.

• Apply staat centraal. Het meeste werk gebeurt bij Apply, en Solve en Change onderbreken dat. Daar begint de huidige methode van de auteurs dan ook.
• New en More kunnen binnen Apply opduiken. Dat zeggen de auteurs letterlijk, dus een job aid kan een klein stukje nieuwe kennis meegeven, zoals een opmerking over de storingsweergave van de nieuwere besturing.
• De momenten komen terug. Elke wijziging brengt ervaren mensen terug bij een soort New, en dat gebeurt op het Change-moment.
• Een behoefte indelen bij een moment is een kwestie van oordelen. Het model geeft je categorieën en vragen, geen regel die voor je beslist.

In het liftvoorbeeld kan één oproep om twee uur 's nachts in tien minuten drie momenten raken: de monteur volgt de kaart (Apply), krijgt storing 41 (Solve) en moet in de eerste week na 1 maart eraan denken de meldkamer te bellen vóór een bevrijding (Change). De cursus van vóór de eerste nacht (New) ligt daar allemaal onder.

Zo gebruik je de 5 Moments of Need om training te ontwerpen

De auteurs verkopen hun eigen analyse als betaalde dienst. Deze aanpak is dus mijn bewerking van de ideeën in hun artikelen en niet hun methode. Ik volg het storingsrooster van het liftbedrijf.

1. Controleer of het probleem een vaardigheidsprobleem is. Als mensen het werk al kunnen maar het niet doen, lost een momentenplan geen ontbrekende tool of slecht proces op. Een analyse van het verschil tussen de huidige en gewenste prestaties geeft daar eerst antwoord op, en action mapping stelt dezelfde vraag vanuit een bedrijfsdoel.
2. Breng één soort werk in kaart als taken en stappen. Zet op een rij wat iemand van begin tot eind doet, in de juiste volgorde, met de betrokkenen erbij. Bij het rooster is dat de oproep van aankomst tot afsluiting.
3. Beoordeel per taak wat een fout zou kosten: hoog of laag. Hoog betekent dat iemand gewond kan raken of dat de schade moeilijk te herstellen is. Laag betekent dat de fout tijd kost. De auteurs noemen dit de kritieke impact van falen.
4. Train de taken met een hoge score en teken ze af. Zorg voor een cursus, oefening en aftekening voordat mensen deze taken alleen uitvoeren. Oefenen in een realistische omgeving, zoals de trainingstoren, of in een scenario voor beslissingen, hoort hier thuis.
5. Maak daarna de hulp voor Apply. Zet de stappen van het werk om in een job aid die mensen tijdens het werk gebruiken en binnen seconden kunnen bereiken. Beschrijf in de stappen alleen handelingen en laat de uitleg aan de cursus over.
6. Voeg een Solve-gids toe voor elke veelvoorkomende storing of elk probleem. Ja/nee-stappen in een vaste volgorde, met aan het eind wanneer je stopt en wie je belt.
7. Plan de updates voor Change. Bepaal wie de update schrijft als een stap verandert, en hoe de job aid nog dezelfde dag wordt bijgewerkt.
8. Gebruik cursussen vooral voor New en More, met oefening en updates waar het risico en de leerbehoefte daarom vragen. In de cursus blijft staan wat mensen moeten weten voordat ze het voor het eerst doen en wat ze nodig hebben zodra de basis er staat.
9. Controleer het gebruik, niet de verspreiding, en meet in het werk. Kijk mee bij de eerste paar keren dat een job aid wordt gebruikt en beoordeel het plan op resultaten in het werk, zoals correct afgesloten oproepen, niet op afgeronde cursussen. In onze gids over het Kirkpatrick-model lees je hoe je gedrag op het werk meet.

Het momentenplan voor het storingsrooster

In stap 3 worden de taken van de oproep ingedeeld. De kolom met de beoordeling geeft de doorslag.

Daarna krijgt elk moment zijn ondersteuning, een plek en een controle.

De “Quick Checks” van Gottfredson zorgen voor de feedbackloop in het plan. Na een oproep vraagt een korte zelfcontrole op de telefoon of de monteur de meldkamer heeft gebeld, vóór het werk heeft vrijgeschakeld en de klus heeft afgesloten met de foto van het slot. Het is geen toets, maar een geheugensteun om een gemiste stap op te merken terwijl de klus nog vers is, en de antwoorden laten de senior monteur zien waar de kaart of de cursus beter moet.

Wat ontbreekt in cursusaanvragen bij Coursebox

Om te zien voor welke momenten mensen een opdracht geven, bekeek ik de cursusaanvragen die in de 90 dagen tot 7 oktober 2026 in Coursebox zijn getypt: één per persoon, vanuit Engelstalige browsers, zonder geüpload bestand. Van de 266 prompts waren er 104 cursusaanvragen. Twee onafhankelijke AI-lezers classificeerden elk alle 104 aan de hand van schriftelijke definities, gebaseerd op de vijf momenten en de ondersteuning die elk moment vraagt, en ik heb elke positieve beoordeling volledig herlezen. De aantallen tellen aanvragen op die door een van beide lezers zijn gemarkeerd. Het zijn schattingen op basis van classificatie, geen statistische bovengrenzen.

De aanvragen gingen bijna uitsluitend over de twee leermomenten. Mensen vroegen om onboarding, cursussen voor beginners en “de basis”. Bijna niemand vroeg om hulp bij de momenten waarop het werk gebeurt.

Storingen oplossen werd in 6 aanvragen gemarkeerd, en elke keer als les binnen de cursus, niet als gids voor op het werk. De enige werkplekaanvraag voor een echte job aid kwam van een nieuwe kwaliteitsmanager die een divisie voorbereidde op een ISO 9001-audit en “een spoedcursus, gidspakket, checklist enz.” wilde. Ook daar stond de job aid dus naast een cursus, voor iemand die nieuw was.

De steekproef is klein, minder dan een derde ging over training op de werkplek, en het gaat om wat mensen typten, niet om de cursussen die ze afmaakten. Mensen maken job aids misschien buiten de cursusmaker of uploaden wat ze al hebben. Een cursusmaker trekt bovendien vanzelf cursusaanvragen aan, en dat is de eerlijke reden dat de nul niet verrast. Nuttig is hij toch: een maker die alleen een onderwerp krijgt, mens of AI, levert waarschijnlijk lessen en quizzen, omdat niemand om iets anders heeft gevraagd. Wil je een job aid, een storingsgids of een wijzigingsupdate, noem die dan in de opdracht en zeg erbij dat het een tool voor het werk is en geen stof om te toetsen.

5 Moments of Need en leren in de workflow

“Learning in the flow of work” (leren in de workflow) is de term van Josh Bersin voor leren en hulp die mensen binnen hun dagelijkse werk krijgen, zonder het werk te verlaten voor een cursus. In de 5 Moments past dit vooral bij het Apply-moment, met Solve en Change er vlak achter.

Bersin introduceerde de term in een post uit juni 2018, waarin hij schreef dat “er een nieuw paradigma is aangebroken”, dat hij learning in the flow of work noemde, en later liet hij de term registreren als handelsmerk. Het ging hem om tijd: “In de wereld van bedrijfsopleidingen willen we dat ze minder tijd besteden.” Als voorbeelden noemt hij job aids en performance support-tools. De term is van hem, en hij verwijst niet naar Gottfredson, Mosher of Gery.

Het onderliggende idee is ouder. Gery schreef in 1989 al over performance support-systemen, en het boek van Gottfredson en Mosher uit 2011 heeft “Learning in the Workflow” al in de ondertitel. Hun bedrijf beschrijft het Apply-moment nu als “leren tijdens het werk”, naar de term learning in the flow of work van Bersin.

De twee passen bij elkaar. De term van Bersin benoemt een doel en omvat meer dan job aids. De 5 Moments voegen daar de ontwerpkeuze aan toe: bij welk moment een behoefte hoort, en dus of die een cursus, een job aid, een storingsgids of een wijzigingsupdate vraagt. Voor de liftmonteurs is leren in de workflow de oproepkaart om twee uur 's nachts en de gids voor storing 41 bij de besturingskast. De cursus vóór de eerste nacht is dat niet.

Wat de term niet is: flowtheorie. De flowtheorie van Mihaly Csikszentmihalyi gaat over de toestand van diepe concentratie op een taak. Learning in the flow of work leent het woord, niet de theorie.

Werken de 5 Moments of Need? Wat het bewijs laat zien

Ik heb geen gecontroleerde studie van het model met vijf momenten zelf gevonden. Het bewijs dat er is, gaat over onderdelen, vooral hulp tijdens het werk, en dat is bemoedigend maar beperkt.

Studies die het model gebruiken, zijn zeldzaam. In een analyse uit 2019 van Daniel en Wolbrink in Pediatric Investigation werden de enquêteantwoorden van 138 zorgprofessionals over waarom ze een online leerplatform voor kindergeneeskunde gebruikten, ingedeeld bij de vijf momenten. De auteurs merken op dat het “tot nu toe geen breed toegepast kader is in medisch-educatief onderzoek”. Gemeten werd dus de motivatie en niet de prestatie. Een verslag uit 2021 over vaccinatietraining in Ghana gebruikte het model om trainers te helpen bepalen wat formeel moest worden aangeleerd en wat kon worden geleerd “met job aids of coaching”. Het model diende dus als ontwerphulp en werd niet getest.

Het experimentele onderzoek dat hier het meest bij aansluit, vergelijkt training met hulp op het scherm. Twee gerandomiseerde studies met medewerkers zijn de duidelijkste die ik heb gevonden.

In de studie van Nguyen en Klein uit 2008 werden 78 medewerkers van verschillende bedrijven willekeurig ingedeeld bij alleen training, alleen hulp op het scherm of allebei, waarna ze een online belastingformulier met 58 invoervelden invulden. Beide groepen met hulp op het scherm scoorden significant hoger dan de groep met alleen training. De taak was nieuw voor ze, kort en gesimuleerd, en de test volgde meteen, dus dit zegt niets over effecten op de lange termijn of in het werk.

Een eerdere studie laat zien waar de hulp moet zitten. In de studie van Nguyen, Klein en Sullivan uit 2005 voerden 72 medewerkers van een halfgeleiderfabrikant een softwaretaak van 12 stappen uit met hulp ingebouwd in de taak (84%), hulp in hetzelfde systeem (90%), een los extern hulpmiddel (80%) of helemaal geen hulp (71%). De twee vormen van ingebouwde hulp waren beter dan geen hulp. De vergelijking liet geen significant voordeel zien van het losse hulpmiddel ten opzichte van geen hulp, maar toonde ook geen gelijkwaardigheid aan. De auteurs merkten ook op dat “er maar heel weinig studies zijn gedaan om de effectiviteit ervan te meten”, en de taak was in hun woorden “tamelijk simplistisch”.

Samen met de cases over chirurgie en chatsupport ondersteunt het bewijs een paar bescheiden conclusies. Hulp tijdens het werk kan het beter doen dan alleen training bij een procedurele taak. Hulp die ver van het werk staat, zoals een handleiding op de plank, doet misschien weinig. En een tool verplichten is misschien niet genoeg: toen Ontario een chirurgische checklist verplichtte, veranderden sterfte en complicaties in de eerste drie maanden niet significant. Niets hiervan laat zien dat het indelen van behoeften in vijf momenten de prestaties verbetert, en ik heb geen enkele studie gevonden die het Change-moment heeft gemeten.

5 Moments of Need versus action mapping, 70-20-10 en microlearning

De 5 Moments geven antwoord op een andere vraag dan de aanverwante modellen. Action mapping vraagt of training überhaupt het antwoord is. De 5 Moments vragen, als mensen eenmaal hulp bij hun werk nodig hebben, bij welk moment die behoefte hoort en welke hulp daarbij past. De tabel is mijn eigen samenvatting en geen ranglijst.

In de praktijk werken action mapping en de 5 Moments goed in die volgorde. Action mapping kan laten zien dat een deel van een probleem een job aid of procesaanpassing vraagt en geen training, en de 5 Moments helpen daarna om die job aid te ontwerpen en te bepalen waar die komt te staan. Het 70-20-10-model is een geheugensteun en geen verhouding, en het bewijst de 5 Moments niet: de twee delen alleen het idee dat een cursus maar een deel is van hoe mensen een vak leren. Hoe de 5 Moments zich verhouden tot andere ontwerpmodellen, lees je in onze gids over instructional design-modellen.

Beperkingen van de 5 Moments of Need

Het model is een nuttige manier om behoeften in te delen, maar het heeft echte grenzen, en een welwillende recensent van het boek van de auteurs noemt er een aantal.

• Het model zelf is niet getest. Ik heb geen gecontroleerde studie gevonden die cursussen ontworpen met de 5 Moments vergelijkt met cursussen zonder. Het bewijs geldt voor de onderdelen.
• Het komt van een bedrijf dat het verkoopt. De auteurs runnen een bedrijf dat de methode, een softwareproduct en certificering verkoopt onder een geregistreerde naam. De verder positieve recensie van hun boek door Clark Quinn merkt op dat ze “gezien hun huidige werksituatie vanzelfsprekend performance support (PS) hebben gepromoot”.
• Het is een vuistregel, geen procedure. Quinn noemt het boek “meer heuristisch dan algoritmisch” en voegt toe dat “sommige van de oorspronkelijke concepten te eenvoudig worden voorgesteld”. Bij welk moment een behoefte hoort, is een kwestie van oordelen, en New en More kunnen binnen Apply opduiken.
• Workflowkaarten raken verouderd. Quinn waarschuwt dat het boek “niet helemaal ingaat op de situatie waarin bedrijfsprocessen sneller veranderen”, omdat een gedetailleerde kaart verouderd kan zijn tegen de tijd dat die af is.
• De experimenten zijn klein en kort. De gerandomiseerde studies naar hulp op het scherm gebruikten eenvoudige taken, 72 en 78 mensen en tests die meteen werden afgenomen.
• Een tool verplichten is iets anders dan hem goed gebruiken. De checkliststudie in Ontario vond geen significante verandering na een verplichte invoering, en een verplichting laat niet zien dat mensen de tool tijdens het werk gebruiken.
• Voor het Change-moment is geen bewijs. De auteurs noemen het “het moment dat de minste aandacht heeft gekregen”, en ik heb geen studie gevonden die hulp op dat moment heeft gemeten.

De 5 Moments of Need gebruiken met een AI-cursusmaker

In de cursusaanvragen bij Coursebox die ik bekeek, gaven mensen een cursusmaker een opdracht voor het New-moment en daar bleef het bij. Dus testte ik wat een cursusmaker doet als de opdracht om hulp op elk moment vraagt.

Op 12 oktober 2026 gaf ik Coursebox de opdracht om de cursus van het liftbedrijf te maken, die ik “Storingsoproepen: je eerste maand op het rooster” noemde. Coursebox is ons eigen product, dus houd dat in je achterhoofd als je dit verslag leest. De opdracht bevatte de feiten uit het fictieve voorbeeld en droeg de cursusmaker op er geen nieuwe bij te verzinnen: de monteurs, de senior monteur, de meldkamer, de twee besturingsfamilies, de stappen van de oproep, storing 41 met de vier controles en de wijziging van 1 maart. Ik vroeg om één onderdeel per moment: kort leermateriaal voor New en More, een oproepkaart van één scherm voor Apply, een ja/nee-gids voor Solve en een update van twee minuten voor Change, in zeven secties op volgorde, zonder quizzen bij de drie tools.

De eerste opzet maakte de tools niet korter, maar blies ze op tot lessen: de oproepkaart kreeg twee pagina's, de gids voor storing 41 drie, en vóór de afsluiting verscheen een nieuwe sectie over ondersteunende rollen, samen 18 pagina's en ongeveer een uur. Ik stuurde één correctie met de vraag om precies zeven secties, één pagina elk voor de kaart en de gids en geen quizzen, omdat dit tools waren voor op het werk en geen lessen. De tweede opzet had de zeven secties in mijn volgorde, 10 pagina's en ongeveer 35 minuten.

Het meeste kwam daarna terug zoals gevraagd. De oproepkaart was één pagina met de vier groepen op volgorde (Bij aankomst, Vóór het werk, Voordat de lift weer in bedrijf gaat, Bij afsluiting), alleen stappen en zonder quiz. De update van 1 maart was een korte tabel met de oude en de nieuwe manier en de reden voor elke wijziging.

Het probleem zat in de Solve-pagina. De gids voor storing 41 kwam terug als een AI-scenario van vier beurten en verder niets: “Neem beslissingen in 4 beurten om de ja/nee-controle van storing 41 in de juiste volgorde te volgen.” Als oefening vóór een dienst is dat prima. Als hulp bij de besturingskast schiet het tekort, want een monteur die de derde controle is vergeten, moet het scenario vanaf het begin opnieuw spelen om die te vinden. Juist de enige tool voor het moment dat er iets misgaat, was weer een les geworden.

Ik heb de opzet en vier weergegeven pagina's gecontroleerd, maar de cursus niet met monteurs doorlopen en de kaart niet op een telefoon getest. Dat een gids op een pagina staat, bewijst nog niet dat iemand hem bij de besturingskast ook opent, en of een monteur hem in twee klikken bereikt, hangt af van hoe het bedrijf de pagina deelt. Dat viel buiten mijn test.

Om de Solve-pagina te repareren, voegde ik in de pagina-editor de gids zelf toe als tekstblok op dezelfde pagina: “Gebruik dit bij de besturingskast. Werk de lijst van boven naar beneden af en stop bij het eerste JA”, de vier controles in de gevraagde volgorde en de stopregel “stel de lift veilig, laat hem buiten bedrijf en bel de senior monteur”. Het scenario labelde ik als optionele oefening. Daarna laadde ik de cursistenweergave opnieuw en controleerde ik of de vier controles, “stop bij het eerste JA” en het telefoontje naar de senior monteur allemaal op de pagina stonden. Met de toegevoegde gids staan ze nu allebei op dezelfde pagina: een lijst om bij de besturingskast af te werken en een scenario om vóór een dienst mee te oefenen.

Met de 5 Moments of Need aan de slag

Uiteindelijk draait 5 Moments of Need om één vraag: in welk moment zit deze persoon straks als de hulp nodig is? Het model verdeelt alle keren dat mensen hulp nodig hebben bij hun werk over vijf momenten. Bij de eerste twee past meestal een cursus met oefening en aftekening. Bij Apply, Solve en Change moet de hulp in het werk zelf zitten, zo kort dat je hem binnen seconden gebruikt, en of hij deugt, zie je pas als je iemand ermee aan het werk ziet.

Pak het model erbij zodra je weet dat mensen hulp nodig hebben bij hun werk en je moet kiezen welke soort. Taken waarbij een fout duur uitpakt, train je en teken je af; de rest verhuist naar job aids, storingsgidsen en wijzigingsupdates. Reken er niet op dat het model zichzelf bewijst, want ik vond er geen gecontroleerde test van. Beoordeel je plan dus op de resultaten in het werk en op de vraag of mensen de hulp ook echt gebruiken op het moment waarvoor je hem hebt gemaakt.

Je volgende stap: kies één soort werk, zet de taken op een rij en bekijk samen met een vakexpert wat de gevolgen van een fout zijn, welke vereisten gelden en wie wat mag doen. Kies daaruit een geschikte taak voor een eerste job aid, test die in een gecontroleerde omgeving en kijk daarna hoe die wordt gebruikt bij goedgekeurd werk.