組織変革とは何か：8つのタイプの説明

変化はビジネスにおいて唯一不変であり、それが容易なことはめったにありません。フォーブスによると、 すべての組織変革イニシアティブの 70% が失敗に終わる。しかし、それがどれほど破壊的であっても、変化はどの企業にとっても存続にとって不可欠です。

組織の変化には、会社の構造、戦略、運営、または文化のあらゆる調整が含まれます。今日では、こうした調整を行うことは、もはや競争力を維持することだけにとどまりません。グローバリゼーション、リモートワークのトレンド、消費者行動の変化 デマンド あなたのビジネスが変化し続けるように。

この記事では、最も一般的な8種類の組織変革と、それがビジネスにとってどのような意味を持つのかを詳しく説明します。

組織変革とは

組織の変化とは、企業の構造、戦略、プロセス、人材、またはテクノロジーにおける大きな変化です。これにより、企業の運営方法が根本的に変わり、社内外の圧力に適応できるようになります。この変化は計画的な場合もあれば、計画外の場合もあります。

計画的な変更は、現在の状態から望ましい将来の状態に移行するための意図的な取り組みであり、先を見越した取り組みです。これには、利害関係者を関与させるための合理的な説得や権力の共有など、体系的な戦略が含まれる場合があります。

たとえば、生産性を高めるために新しい業績管理システムを導入することは計画的な変更です。一方、計画外の変化は、突然の景気後退や危機などの予期せぬ出来事への反応として引き起こされます。

変化はさまざまなレベルでも機能します。個人レベルでは、役割、スキルの向上、行動の変化などが考えられます。チームレベルでは、コラボレーションのダイナミクスやリーダーシップスタイルに影響を与える可能性があります。で 組織的 レベル、変化はすべての部門に影響を及ぼし、企業文化、ビジョン、価値提供を再定義します。

変化の結果は、大きく分けて変革型と漸進的変化という2つのカテゴリーに分類されます。トランスフォーメーション・チェンジは大規模かつ抜本的であり、ビジネスの中核を再形成します。漸進的な変化は対象範囲は小さくても継続的であり、継続的な改善と効率化に重点が置かれています。

変更が必要であるにもかかわらず、うまく実装するのは難しいです。によると CEB コーポレート・リーダーシップ・カウンシル、組織変革イニシアチブのうち、成功しているのはわずか34％です。一方、16% は結果がまちまちで、50% は失敗しています。

変革を成功させるには、明確なビジョン、構造化された方法論、効果的なコミュニケーションが必要です。これらの分野で優れた組織は、次のような報告をしています。 93% の成果 彼らの変化目標について

組織変革の8つのコアタイプ

ここでは、8 種類の組織変革について知っておくべきことと、それがビジネスにとってどのような意味を持つのかを説明します。

戦略的変化

戦略的変革は、組織の目標、ビジョン、使命を再定義して、新しい市場状況、競争、またはイノベーションとよりよく一致するようにします。は ビジョン 会社が目指す姿を明確にすると同時に 使命 社会におけるその目的と役割を説明します。両者が協力して SMART 目標の策定を導きます。

戦略的変化は、多くの場合、技術の進歩、市場の再配置、または新たな競争圧力によって引き起こされます。その好例が ネットフリックスのシフト 郵送によるDVDレンタルサービスからストリーミングプラットフォームまで。この移行はエンターテインメント業界に混乱をもたらし、Netflixはほぼ瞬時にデジタルストリーミングのリーダーになりました。

Netflixは当初、ニッチな顧客にサービスを提供するためにDVD事業を維持していましたが、現在ではこのサービスを完全に終了しています。このような戦略的変化は、組織が生き残りを保ち、ダイナミックな市場における成長機会を最大限に活用するのに役立ちます。

構造変化

構造的変化とは、会社の階層、役割、または報告項目に対するあらゆる変更です。これは通常、合併、人員削減、または組織再編の際に起こります。目標は、アジリティ、コミュニケーション、意思決定のスピードを向上させることです。

構造変化の一般的な形態は、経営階層の平坦化です。中間管理職の層を減らすことで、企業は意思決定をスピードアップし、コミュニケーションを改善し、最前線の従業員に力を与えることができます。ただし、役割が明確に再定義されていなかったり、文化が権限の移行に対応できていなかったりすると、混乱を招く可能性もあります。

構造的な変化は、特に雇用保障や日常のワークフローに影響する場合、混乱を招く可能性があります。実際、 従業員の 71% 職場の構造的な変化の量に圧倒されていると感じていると報告しています。だからこそ、明確なコミュニケーション、強力なリーダーシップ、再訓練や再配置などの支援システムがなければ、それを実行すべきではないのです。

技術的変化

技術の変化とは、仕事のやり方を変える新しいツール、システム、またはプラットフォームを採用することを意味します。これには、自動化、デジタル化、または本格的なデジタルトランスフォーメーションが含まれます。によると マッキンゼー、90％の組織が2024年に何らかの形のデジタルトランスフォーメーションを経験しました。

一般的な例の 1 つは、クラウドベースのシステムへの移行です。 92% のリーダー それではある程度の規模で使ってみてご報告ください。スケーラビリティ、リアルタイムアクセス、コスト削減などの利点がある一方で、既存のワークフローを混乱させ、従業員のトレーニングも必要になります。

テクノロジーの変化は、特に新しいシステムに慣れていない従業員や、置き換えられることを恐れている従業員の間で、抵抗のきっかけとなることもあります。だからこそ、企業はテクノロジーの展開を明確なコミュニケーション、トレーニングプログラム、継続的なサポートと組み合わせる必要があります。

人を中心とした変化

人を中心とした変革とは、組織の人間的側面を変革することです。これには、組織の文化、リーダーシップスタイル、チームのダイナミクス、従業員体験などが含まれます。についてのみ検討しています 従業員の 23% 仕事に「積極的に関わっている」ため、人を中心とした変化がこれまで以上に重要になっています。

一般的な取り組みには、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI）プログラム、リーダーシップ開発、従業員エンゲージメント戦略などがあります。たとえば、ある企業が、よりインクルーシブな文化を築き、認知度を高めるために、全社的な DEI イニシアチブを立ち上げることがあります。従業員表彰を頻繁に行う エンゲージメントと生産性を 40% 向上。

人を中心とした変化は、個人的にも感情的にも深く影響します。多くの場合、既存の考え方に疑問が投げかけられ、より良いコミュニケーション、共感、信頼構築が必要になります。リーダーは重要な役割を果たします。リーダーシップの強い企業がそれを証明しているからです。 従業員エンゲージメントが 24% 向上。

プロセス指向の変更

プロセス指向の変更は、運用の合理化、非効率性の排除、または新しいワークフローの導入によって、仕事の進め方を改善します。この種の変更は、生産性の向上、コストの削減、または顧客満足度の向上を目的として、手順、システム、およびルーチンを対象としています。

最も一般的には、企業はリーン、シックスシグマ、アジャイルを使用してこの種の変更を実施します。たとえば、企業は顧客オンボーディングプロセスを自動化して、手作業によるタスクやエラーを減らし、サービス提供をスピードアップできるかもしれません。

これらの変更は技術的なものに思えるかもしれませんが、従業員の日々の責任にも影響します。適切なトレーニングとコミュニケーションがなければ、適切に設計されたプロセス変更であっても、摩擦や混乱を招きかねません。一方、実施スケジュールを明確に伝えている組織は、 変革への取り組みの成功率は 50%、タイムラインが不明な場合はわずか16％でした。

是正変更

是正措置とは、組織内の問題、失敗、または危機に対する事後対応です。計画的または戦略的な変更とは異なり、是正措置はプレッシャーのもとで行われ、通常は締め切りが厳しく、リスクも高額です。目標は、損傷を修復し、安定性を回復し、さらなる問題を防ぐことです。

是正措置の例としては、広報災害への対応、コンプライアンス違反の修正、製品リコールへの対応などがあります。このような場合、企業は自社の評判、法的地位、または顧客の信頼を守るために、迅速かつ断固とした行動を取る必要があります。

是正措置は計画外であることが多いため、チームにとっては混乱とストレスがたまる可能性があります。状況を悪化させないためには、明確なリーダーシップ、コミュニケーション、調整が必要です。

理想的ではありませんが、改善策は警鐘を鳴らすようなものです。これにより、差し迫った危機が収束した後に、チームは長期的なより深刻な弱点に対処できるようになります。

トランスフォーメーション・チェンジ

トランスフォーメーション・チェンジは、ビジネスのあらゆる主要な側面に影響を及ぼす、組織全体にわたる深い変化です。ほぼ 80% の企業 関連性を維持するために、2〜5年ごとにこの種の変更を行います。これはリスクが高く、見返りも高いプロセスです。

一般的な例としては、従来のオフィスベースのモデルから完全なリモートファーストの企業への切り替えがあります。ほぼ半数 (47%の企業リーダーは現在、従業員がフルタイムで在宅勤務を許可しています。この変化には、ワークフローやコミュニケーションから経営スタイルや企業文化に至るまで、すべてを再考する必要があります。

小さな変化とは異なり、変革の取り組みには時間がかかり、多くの場合数年かかります。また、強力なリーダーシップ、持続的なコミットメント、あらゆるレベルでの積極的な関与も必要です。

トランスフォーメーション・チェンジが適切に行えば、組織全体の位置付けが変わり、より俊敏で革新的な組織になり、将来の需要に対応できるようになります。しかし、綿密な計画がなければ、混乱や混乱、方向性の喪失を招く恐れがあります。

インクリメンタル・チェンジ

漸進的変化とは、一度に大きな変化をもたらすのではなく、時間をかけて行う小規模で継続的な改善を指します。カイゼン（継続的改善）などの方法論を用いて、既存のシステム、ポリシー、行動を管理しやすいステップで最適化します。

たとえば、ある企業が顧客サービスプロトコルを毎月更新する場合があります。チームは毎月、スクリプトを改良したり、応答時間を改善したり、エスカレーション手順を微調整したりしていました。

これらの変化は単独では小さなものですが、まとめると効率、品質、顧客満足度が大幅に向上します。実際、構造化された段階的なチェンジマネジメントを導入している組織は、次のような成果を上げています。 58% 高い成功率。

段階的な変更の主な利点の 1 つは、混乱が少ないことです。各ステップは既存のプロセスに基づいて構築されるため、従業員は徐々に適応でき、失敗のリスクも低くなります。ただし、効果を上げるには、一貫性、測定、説明責任の文化が依然として必要です。

結論:組織変革の実施

組織の変革は大変な作業です。しかし、そのさまざまな形態を理解すれば、どのような場合に適切な変革を明確かつ目的を持って実施すべきかがわかります。ガイドを読み終えたら、組織変革をより効果的に計画し、より良いコミュニケーションを図り、抵抗を減らすことができます。

ただし、戦略は方程式の一部に過ぎず、実行がすべてです。LMS ツールが好むのはこの点です。 コースボックス 入って。テクノロジーやL&Dのバックグラウンドがなくても、変革の取り組みをサポートし、チームのスキルアップを図り、全員の足並みを揃えるためのカスタムトレーニングプログラムをすばやく構築して提供できます。