五大学习需求时刻（5 Moments of Need）：绩效支持模型详解

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设想这样一个夜晚：凌晨 2 点，一栋公寓楼的电梯停在两层之间，好在轿厢里没有人，控制柜上跳出 41 号故障：层门门锁未闭合。赶到现场的技师刚排进抢修值班表，今晚才是第三个夜班。三周前，这位技师学完了抢修课程，测验也顺利通过，此刻还记得这个故障要做四项检查，偏偏想不起第三项，而资深技师正在熟睡。课程本身没有错，只是它不是这一刻所需要的那种帮助。

我是 Coursebox 的教学设计师。我们开发的员工培训 AI 软件能把一份需求说明变成一门员工课程，所以写到亲自测试自家产品的地方，我会直接说明。Conrad Gottfredson 和 Bob Mosher 提出五大学习需求时刻，要解决的正是上面这种落差。这份指南会用两位作者自己的表述讲清这五个时刻，说明什么是绩效支持，介绍他们如今如何运用这一模型，并交代证据能说明什么、不能说明什么。接着，我会以一家电梯公司的故障抢修值班为例走完全部五个时刻，其中穿插两个真实案例、一次产品测试和两份免费模板。

什么是五大学习需求时刻？

五大学习需求时刻（5 Moments of Need）是 Conrad Gottfredson 和 Bob Mosher 提出的绩效支持模型，它把员工工作中需要帮助的场合归为五个时刻：首次学习（New）、深入学习（More）、应用（Apply）、解决问题（Solve）和应对变化（Change），让每个时刻都能得到合适的帮助，可能是一门课程，也可能是一份工作辅助工具。

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Gottfredson 和 Mosher 在《Learning Solutions Magazine》上发表的 2012 年文章《Are You Meeting All Five Moments of Learning Need?》中阐述了这五个时刻。用他们的话说，这五个时刻“提供了一个总体框架，帮助学员在个人和集体的工作中具备并保持胜任能力”。下表概括了这五个时刻，列出作者 2012 年对每个时刻的描述，以及它落到值班抢修的电梯技师身上的具体表现。

这一模型的目的是提升工作绩效，而不是为了知识而学知识。它适用于任何工作，从外科手术到软件支持都是如此，也并非只是软件上线的框架，那只是常见的用法之一。

五个时刻分为两组。前两个时刻讲的是学会这项工作，后三个时刻讲的是实际去做。作者写道，“前两个需求时刻（首次学习和深入学习）最初通过开发和交付正式学习方案来满足”，紧接着又补充说，“这两个时刻也可能出现在应用时刻之中”。所以这种划分只是起点，并不是不可逾越的界线：技师可能在抢修途中遇到新情况，工作中的帮助也可以顺带传递一点新知识。

这一模型并不是在反对课程。同一篇文章说，它“并不是要推翻正式学习，也不是要贬低培训师的重要作用”。两位作者的不满更具体：如果一家组织只会用课程来解决问题，员工在真正干活的三个时刻就得不到帮助。

自 2012 年以来，这一模型的用语变了，五个时刻却没变。作者的公司现在把它写作 5 Moments of Need®，从应用时刻开始列出五个时刻，并在 5 Moments of Need 官网上把这门学科称为“工作流学习”（Workflow learning）。Mosher 在 2024 年的一篇文章中形容它是“工作流学习（过去称为绩效支持）”。我仍然使用“绩效支持”，因为大多数设计师还在用这个词，作者自己 2012 年的文章也是这样用的。

什么是绩效支持？

绩效支持是员工在工作过程中、在需要的那一刻使用的帮助，例如检查清单、速查卡、分步指南或内置于软件界面的帮助。培训是在工作之前帮员工做好准备，绩效支持则是在工作过程中提供帮助。

这一理念比五大时刻更早。Gloria Gery 在 1989 年就已经在撰写电子绩效支持系统（EPSS）的文章，她发表在《Performance Improvement Quarterly》上的文章指出：“再增加多少传统培训活动，不管是否具有互动性，都解决不了这个问题。”她 1991 年的著作《Electronic Performance Support Systems》让这一术语广为人知。Gottfredson 在 2013 年的一篇文章中引用了她对 EPSS 的定义：“一套经过协调、由技术支撑的服务，按需提供整合的信息、指导、建议、协助、培训和工具，让人们在尽量少依赖他人支持的情况下实现高水平的工作绩效。”Gottfredson 和 Mosher 直接归功于她：“Gloria Gery 开创了绩效支持最初的理念和实践。”

工作辅助工具的历史更久。美国军方研究人员在 20 世纪 60 年代就在测试用于设备维护的分步式工作绩效辅助工具，Harold Booher 1979 年的一篇综述总结了相关的“20 多年研究数据”。

五大时刻带来的新东西，是一种判断绩效支持应放在哪里的方法。您不必再问“我们需要课程还是工作辅助工具？”，而是问这项需求处于哪个时刻。Gottfredson 还借用了 Allison Rossett 对工作中使用的帮助的称呼。他在 2011 年的文章中描述了应用时刻之前、之中和之后的帮助：之前有“规划工具”（planner），之中则是“Allison Rossett 所说的‘Sidekicks’（随身助手）。随身助手是我们创造的任何能在工作发生的当下支持工作绩效的东西。”之后是“Quick Checks”（快速自查），也就是对刚完成的工作做简短自我检查。

Gery 还按支持与工作的距离进行了分类。按她的说法，内在支持（intrinsic）内置于任务本身，外在支持（extrinsic）位于同一系统内但在主工作区之外，外部支持（external）则是独立的，例如手册或服务台。有一项关于界面内帮助的随机研究比较的正是这三类支持。

应用时刻最清晰的真实例子之一，是手术团队使用的检查清单。它并不传授手术技能，而是确保团队已经掌握的步骤能在关键时刻真正完成。

案例研究：八个国家八家医院的手术团队

2007 年和 2008 年，多伦多、新德里、安曼、奥克兰、马尼拉、伊法卡拉、伦敦和西雅图的八家医院参加了世界卫生组织的“安全手术拯救生命”（Safe Surgery Saves Lives）项目。确认患者和手术部位、按时给予抗生素等基本安全步骤，并没有每次都做到位。团队知道这些步骤，难就难在每一次都要在正确的时机全部做到。

• 做法：每家医院都采用了一份 19 项的检查清单，由团队在三个暂停节点大声宣读：麻醉前、切皮前一刻，以及患者离开手术室之前。各医院根据自身工作流程做了调整，并在一周到一个月内“通过讲座、书面材料或直接指导”推行。
• 证据与结果： Haynes 及其同事在 2009 年报告了引入检查清单前连续纳入的 3,733 名患者和引入后连续纳入的 3,955 名患者。“引入检查清单前的死亡率为 1.5%，之后降至 0.8%。”住院并发症从 11.0% 降至 7.0%，六项受观察的安全步骤全部完成的患者比例从 34.2% 升至 56.7%。
• 局限：这是一项没有对照组的前后比较，无法排除同期其他变化的影响，作者也提到存在“难以剥离”的霍桑效应。推行检查清单时，还开展了现场走访，向各医院反馈其安全流程执行中的不足，并在三家医院调整了给予抗生素的地点，所以这一结果应归功于整个项目，而不只是那张清单。后来安大略省要求 101 家医院使用检查清单，一项针对前三个月的研究发现，死亡和并发症没有显著变化。这项研究衡量的是健康结果，并不是对五大时刻的检验，研究中也从未提及五大时刻。
• 启示：应用时刻的帮助要发挥作用，就得放在动作发生的那个暂停节点上，并由团队大声宣读、逐项核对。发放工具本身算不上干预，所以要规划工具如何使用，并检查是否用上，而不是检查是否发到了。

五大学习需求时刻的由来，以及该读哪些资料

据两位作者如今经营的公司的历史页面介绍，这一框架可追溯到 1985 年，源于 Gottfredson 在博士毕业后为“一家跨国石油公司”所做的工作。我没有找到 20 世纪 80 年代或 90 年代关于五个时刻的公开出版物。我能读到的最早公开文本是 Gottfredson 2011 年 4 月的文章，其中已经列出了定义相同的五个时刻。

关于这些资料，有三点事实：

• 著作出版于 2011 年。 Innovative Performance Support: Strategies and Practices for Learning in the Workflow 由 McGraw-Hill 出版，标注年份为 2011 年，不过其目录发行日期是 2010 年 12 月，两位作者公司自己的时间线也写作 2010 年。
• 作者有两位。著作和 2012 年的文章都由 Gottfredson 和 Mosher 共同撰写。该公司的历史介绍称，是 Gottfredson 确定了这五个时刻，Mosher 则把这一方法推广到世界各地的组织，所以它既不是“Bob Mosher 的模型”，也不是 Gottfredson 一个人的。
• 用语变了，时刻没变。2012 年的文章使用“绩效支持”和“EPSS”。该公司现在用工作流学习以及自家的产品名称来表达同样的理念。

该读哪些资料

• 首先读这一篇： Are You Meeting All Five Moments of Learning Need?（2012 年）。它可免费阅读，篇幅不长，并给出了两位作者对五个时刻的定义。
• 想了解设计方法： Ten Seconds: Performance Support in Two Clicks（2012 年），这篇文章解释了工作流、任务和步骤的结构，以及“两次点击”这一经验法则。
• 想了解完整内容：那本著作，《Innovative Performance Support》（McGraw-Hill，2011 年）。Clark Quinn 的书评公允而友善地总结了这本书的价值和过于简化之处。

Gottfredson 和 Mosher 如今如何运用这一模型

如今，两位作者先为应用时刻做设计，再决定还有哪些内容需要课程。按其公司的描述，他们目前的方法包括以下几个部分：

• 梳理工作，而不是梳理内容。他们 2012 年关于两次点击内获得绩效支持的文章描述了这样一种工作流：“由他们需要执行的任务组成，这些任务又包含若干步骤。”帮助围绕这些任务和步骤分层组织，最简短的帮助放在最上层。他们把这种分层结构称为绩效支持金字塔。他们的公司现在把这一分析环节作为“快速工作流分析”（Rapid Workflow Analysis）出售。
• 根据失败的影响来决定哪些内容必须在独立工作前练习。两位作者称之为针对性培训（Targeted Training）。他们主张其他技能可以借助数字教练来学习，这是一种设计立场，不能代替对前置条件、任务授权和出错后果的核查。
• 其余的放进工作之中。在 Mosher 2024 年的文章中，两项交付成果分别是面向首次学习和深入学习的针对性培训，以及面向应用、解决问题和应对变化的“数字教练”（Digital Coach）。数字教练是他们对 EPSS 的叫法。
• 让帮助触手可及。“工作者需要在两次点击或十秒钟内获得情境化的帮助。”
• 按项目来运作。他们的 EnABLE 方法论涵盖协调工作、分析与设计、构建与实施、维持解决方案以及评估。这些是对各阶段名称的意译；作者使用的原始标签请参阅所链接的资料。

Mosher 2024 年的文章还谈到微学习：把课程拆成短小的单元，并不等于实践了五大时刻。短课仍然是课。一部三分钟的 41 号故障视频比四十分钟的模块好，但它依然是要看的内容，而不是站在控制柜前可以照着做的清单。我们的微学习案例展示了短课在哪些地方有帮助，主要是在首次学习和深入学习时刻。

该公司的页面还宣称了一些成效，例如更快达到胜任工作的水平，却没有公布具体数字，部分引用的结果也来自匿名客户。这些内容我没有写进本指南。

实例演示：一家电梯公司的故障抢修值班

下面是我接下来会一直使用的假设案例。澳大利亚某城市的一家电梯维保公司约有 120 名现场技师，负责维护办公楼和公寓楼中约 4,000 部电梯。他们白天做例行保养，夜间和周末则由值班技师排班处理故障。

这里的学员是第一次加入下班后故障抢修值班的技师。他们至少做过一年例行维保，大多跟着资深技师工作。他们熟悉公司的电梯型号和工单应用，但从未在夜间独自处理过故障。持有执照和工作年限并不能说明他们做得到。要证明已经准备就绪，需要有对照核准流程的现场督导证据，以及公司的任务授权，光是完成课程是不够的。

这项工作就是一次抢修，从到场到结单：确认是否有人被困，在开始任何作业前执行公司的断电隔离与上锁流程，根据控制柜上的代码诊断故障，排除故障，或先让电梯处于安全状态，恢复服务前试运行电梯，填写工单并告知楼宇管理人员。涉及四个人：技师、负责指导并为其最初几次抢修签字确认的资深技师、负责调度和记录抢修任务的调度中心操作员，以及楼宇管理人员。

还有几项事实会贯穿这个案例：

• 两类控制柜：大多数办公楼电梯使用较老的继电器控制柜，大多数公寓楼电梯使用较新的微机控制柜。
• 一个故障代码：在较新的控制柜上，41 号故障表示“层门门锁未闭合”。这个代码只是示例，并非真实制造商的代码。
• 一项变更：从 3 月 1 日起，技师必须在开始解救任何乘客之前致电调度中心（在此之前，是解救之后再打电话），纸质工单也改到手机应用中，必须上传隔离锁的照片才能结单。

过去的做法是在第一次值夜班前上一门带测验的课程。预期成果是技师能够完成一次获授权的抢修，不遗漏任何必需的解救和隔离检查，找到经核准的故障代码指南，并正确结单。这里的故障代码、流程和日期都是为讲解而虚构的细节，并非操作说明。实际工作必须遵循最新的制造商和现场流程、任务授权以及经核准的上报途径。

这个案例很能说明这一模型，原因有三。第一，同一项工作在每个时刻都会产生明确的需求。第二，现场技师独自在夜间工作，所处的地方根本指望不上课程，所以大部分帮助必须放在工作之中。第三，代价高昂的错误和只是慢一点的错误之间的差别显而易见：有乘客被困和一个故障代码完全不是一回事。

五个时刻：以一项工作逐一演示

每个时刻都分三部分讲解：技师在这一时刻需要什么、适合的支持是什么，以及如何检验这种支持是否有效。

1. 首次学习（New）

首次学习时刻是“当人们第一次学习如何做某件事时”。这正是课程发挥主要作用的地方，因为技师还不知道如何行动，也没有可以灵活运用的经验。

• 技师需要什么：在第一次独自抢修之前，了解一次抢修包括哪些内容、有人被困时公司的优先事项，以及为什么必须先隔离再诊断。
• 适合的支持：一门简短的课程用于讲解，然后在实训塔上进行有督导的练习，再跟岗参加抢修，直到向资深技师证明已准备就绪，由资深技师为乘客解救和隔离步骤签字确认。课程可以完成第一部分；练习和签字确认要在工作中进行。
• 如何检验是否有效：资深技师在实训塔上和跟岗抢修中观察解救和隔离步骤。测验分数无法证明技师已正确隔离电梯。

2. 深入学习（More）

深入学习时刻是“当人们拓展所学内容的广度和深度时”。它出现在打好基础之后，此时人们已准备好学更深一层的内容。

• 技师需要什么：等技师准备好了、手头的工作也确实需要时，再学第二类控制柜（如果此前只接触过一类），以及如何读取控制柜的故障记录、发现重复故障。
• 适合的支持：为有需要的技师提供一个简短的模块，安排在他们积累了足够的抢修经验、能用得上的时候。它不应放进第一个夜班之前的课程，否则会挤占必须优先学习的内容。
• 如何检验是否有效：资深技师在一次真实抢修中与技师一起查看故障记录，并询问这些重复故障说明了什么。

3. 应用（Apply）

应用时刻是人们运用所学的时刻，用作者的话说，这“包括规划要做的事、回忆可能已经忘记的内容，或根据特殊情况调整做法”。作者把它放在模型的中心：“这种帮助必须是即时的，并且要贴合工作者的角色和处境。”

• 技师需要什么：在夜间、独自一人、不靠记忆的情况下，按顺序完成每一个抢修步骤。
• 适合的支持：手机上一屏显示的抢修卡，在四个固定节点使用。到场时：确认是否有人被困，并致电调度中心。作业前：隔离并上锁，拍下锁具照片。恢复服务前：试运行，检查门、平层和警铃。结单时：在手机应用中填写工单，并告知楼宇管理人员。只列步骤，不做解释，也没有测验。
• 如何检验是否有效：在最初几次抢修中，资深技师检查每个节点是否真的用了这张卡，而不是检查是否下载了它。手术检查清单的案例已经说明了原因：工具发下去却没人用，等于没有。

4. 解决问题（Solve）

解决问题时刻是“当出现问题，或者东西坏了、没有按预期运行时”。作者写道，“这些解决问题的时刻需要诊断技能，并结合绩效支持。”

• 技师需要什么：一套应对陌生故障的办法，以及一条明确的停手线。
• 适合的支持：一份按故障代码索引的核准排障指南，写明必需的前置条件和授权、按核准顺序排列的检查项，以及清晰的上报条件。在这个虚构案例中，共有四项检查。一旦发现损坏、拿不准，或工作超出技师授权范围，必须停手并致电资深技师。通用指南无法规定如何检查或维修真实的门锁回路。
• 如何检验是否有效：先让一位获授权的技师和资深技师在受控的培训环境中试用这份指南。核对前置条件、任务限制和上报机制，然后在适当的已核准工作中观察使用情况。不要把真实的安全关键故障当作首次可用性测试。

好的排障知识通常掌握在最优秀的从业者手中。施乐（Xerox）的 Eureka 项目 1995 年从法国起步，收集由现场技师撰写、经专家同事核查的维修技巧，《MIT Technology Review》1998 年报道称，公司的一项研究“显示零部件和人工节省了 5% 到 10%”。这是媒体对公司自有数据的报道，但设计上的道理依然成立：修理故障的人最适合撰写指南，前提是有人把关。

同样的思路还有现代版本：把这些知识放进工作界面，有一家公司测量了效果。

案例研究：美国一家软件公司的在线客服人员

一家向美国小企业销售商业软件的《财富》500 强公司提供基于聊天的技术支持，大多数聊天都在诊断客户的软件为什么无法正常工作。大多数客服人员在美国境外工作，主要在菲律宾。人员流动率很高，新客服人员每小时解决的问题少于有经验的同事。

• 做法：从 2020 年底开始，这家公司为客服人员配备了一款 AI 助手，它会跟进每一场实时聊天，提供“如何回复的实时建议”，并附上公司内部技术文档的链接。客服人员可以不予理会。在与 50 名客服人员开展为期七周的随机试点之后，这款助手分阶段推广给客服人员。
• 证据与结果：在 Brynjolfsson、Li 和 Raymond 2025 年发表的研究中，来自 5,172 名客服人员和约 300 万场聊天的数据显示，使用这款助手后，每小时解决的问题估计增加了 15%。经验较少、技能较低的员工提升约 30%；技能最高的员工速度略有提升，对话质量则有所下降。工具服务中断期间聊天时长缩短，这与学习效果相符，但并不能确定学习是唯一原因。
• 局限：主要分析采用的是分批推行，而不是完全随机的推广。作者控制了员工个体和司龄差异，并考察了其他估算方式，但选择偏差和工具服务中断时的具体条件仍需谨慎看待。这只涉及一家公司和一种工作，使用的是生成式 AI 而非传统工作辅助工具，也没有检验五大时刻框架。
• 启示：经验较少、技能较低的客服人员提升幅度更大，这与使用工作界面内的帮助相关。工具服务中断期间的证据也符合这样的解读：客服人员多少学到了东西，而不只是依赖工具。请检查工作指标和回复质量，而不是课程完成情况。

5. 应对变化（Change）

应对变化时刻是指人们需要学习新的做事方式，并改变已深深扎根于工作习惯中的技能的时候。作者称它“最少受到关注，却最具挑战性”，并表示处于这一时刻的人“绝对需要工作辅助工具，确保每次执行相关工作时，都能在工具的引导下按新方式操作”。

• 技师需要什么：改为在解救乘客之前致电调度中心，并在手机应用中附上锁具照片结单，而不必把整项工作重学一遍。
• 适合的支持：一份两分钟的更新说明，讲清 3 月 1 日的变化、新旧步骤、原因，并附上做了标记的卡片。锁具照片只记录流程中一个可见的部分；它并不能证明隔离已完成或已验证。
• 如何检验是否有效：3 月 1 日之后，调度中心检查技师是否在开始解救之前来电，手机应用则显示工单是否附锁具照片结单。

五个时刻之间的关系

五个时刻并不是每位学员依次走一遍的顺序。它们描述的是不同类型的需求，同一个人可能在一个班次内经历其中好几种。

• 应用是中心。大部分工作发生在应用时刻，解决问题和应对变化会打断它。作者目前的方法就从这里开始。
• 首次学习和深入学习可能出现在应用之中。作者直接这样说过，所以工作辅助工具可以顺带传递一小部分新知识，例如关于较新控制柜故障显示的说明。
• 这些时刻会反复出现。每次变化都会把有经验的人带回某种“首次学习”的状态，这正是应对变化时刻发生的事。
• 把需求归入哪个时刻，要靠判断。这一模型提供的是类别和问题，而不是替您做决定的规则。

在电梯案例中，凌晨 2 点的一次抢修可能在十分钟内涉及三个时刻：技师按卡操作（应用），遇到 41 号故障（解决问题），并在 3 月 1 日之后的第一周，必须记得在解救前致电调度中心（应对变化）。第一个夜班之前上的课程（首次学习）则是这一切的基础。

如何运用五大学习需求时刻设计培训

两位作者把自己的分析作为付费服务出售，所以下面这套流程是我根据他们文章中的理念改编的，并不是他们的方法。它以这家电梯公司的抢修值班为线索。

1. 确认问题确实出在技能上。如果员工已经知道怎么做却没有做，五大时刻规划也补不上缺失的工具，改不了糟糕的流程。先用绩效差距分析回答这个问题，行动映射则从业务目标出发提出同样的问题。
2. 把一项工作拆解成任务和步骤。按实际顺序列出员工从头到尾要做的事，以及涉及的人员。对这个值班表来说，就是从到场到结单的一次抢修。
3. 评估每项任务出错的代价。高代表可能有人受伤，或损害难以挽回。低代表错误只会浪费时间。作者将这一评估维度称为任务出错后果的严重程度（critical impact of failure）。
4. 对高代价任务进行培训并签字确认。在员工独立完成之前，为这些任务安排课程、练习和签字确认。在逼真的环境中练习（例如实训塔），或针对决策使用情景模拟，都属于这一步。
5. 接着做好应用时刻的帮助。把这项工作的步骤变成员工边做边用、几秒钟内就能拿到的工作辅助工具。步骤只写动作，解释留给课程。
6. 为每个常见故障或问题增加一份排障指南。按固定顺序设置回答“是/否”的判断步骤，最后写明何时停手、该打电话给谁。
7. 规划更新说明。确定步骤变化时由谁来写更新说明，以及工作辅助工具如何在当天更新。
8. 课程主要用于首次学习和深入学习，并根据风险和学习需求安排练习和更新。课程里留下的，是员工第一次上手之前必须知道的内容，以及打好基础之后还会需要的内容。
9. 检查使用情况而非发放情况，并在工作中衡量。观察每份工作辅助工具最初几次的使用，并依据工作指标（例如正确结单的抢修次数）而不是课程完成情况来评判方案。我们的柯克帕特里克模型指南介绍了如何衡量工作中的行为。

抢修值班的五大时刻规划

第 3 步对抢修任务进行分类。起决定作用的是“出错后果的严重程度”这一列中的评级。

然后为每个时刻确定支持、提供位置和检查方式。

Gottfredson 的“快速自查”（Quick Checks）为这份规划提供了反馈回路。一次抢修结束后，手机上的简短自查会询问技师：是否致电了调度中心，作业前是否隔离，是否附锁具照片结单。这不是考试，而是提醒技师趁记忆犹新发现漏掉的步骤，这些回答也能让资深技师看出卡片或课程哪里需要改进。

Coursebox 课程请求里缺了什么

为了解人们会针对哪些时刻提要求，我查看了截至 2026 年 10 月 7 日的 90 天内输入 Coursebox 的课程生成请求：每人只计一条，浏览器语言为英语，且未上传文件。266 条提示中，有 104 条是课程生成请求。两个相互独立的 AI 判读模型依据书面定义（按五个时刻及其所需支持制定），分别对全部 104 条进行了分类，我又完整重读了每一条判定为符合的结果。统计数字合并了任一判读模型标记的请求。这些是分类估算值，并非统计上限。

这些请求几乎全都集中在两个学习时刻。人们要的是入职培训、入门课程和“基础知识”。几乎没有人为真正工作的那些时刻寻求帮助。

有 6 条请求被标记为涉及故障排除，但每次都是作为课程中的一节课，而不是工作中使用的指南。唯一一条真正要工作辅助工具的职场培训请求，来自一位正在帮助某事业部准备 ISO 9001 审核的新任质量经理，这位经理想要“速成课程、指南包、检查清单等”，所以即便在这里，工作辅助工具也是和面向新手的课程放在一起的。

样本量很小，其中不到三分之一是职场培训，而且反映的是人们输入了什么，而不是完成了哪些课程。人们可能在课程生成工具之外制作工作辅助工具，或者上传现成的工具。课程生成工具本来就吸引课程请求，老实说，这才是“0 条”并不意外的原因。但这个结果依然有参考价值：只给一个主题就交给课程制作方（不管是人还是 AI）来做，很可能产出课程和测验，因为没有人要求别的东西。如果您需要一份工作辅助工具、一份排障指南或一份更新说明，请在需求说明中明确写出来，并说明它是工作中使用的工具，而不是用来考核的内容。

五大学习需求时刻与工作流中的学习

“工作流中的学习”（learning in the flow of work）是 Josh Bersin 提出的说法，指人们在日常工作中获得学习和帮助，而不必离开工作去上课。在五大时刻中，它主要对应应用时刻，解决问题和应对变化紧随其后。

Bersin 在 2018 年 6 月的一篇文章中提出这一说法，写道“一种新范式已经到来”，并称之为工作流中的学习，后来还注册成了商标。他关注的是时间：“在企业学习领域，我们希望他们花得更少。”他把工作辅助工具和绩效支持工具作为例子。这个说法是他的，他也没有引用 Gottfredson、Mosher 或 Gery。

这一理念本身更早。Gery 在 1989 年就在撰文讨论绩效支持系统，Gottfredson 和 Mosher 2011 年著作的副标题中已经有“Learning in the Workflow”。他们的公司现在用 Bersin 的措辞，把应用时刻描述为“在工作流中学习”。

两者可以互相配合。Bersin 的说法点出了目标，涵盖的也不止工作辅助工具。五大时刻则补上了底层的设计决策：一项需求属于哪个时刻，因而需要课程、工作辅助工具、排障指南还是更新说明。对电梯技师来说，工作流中的学习就是凌晨 2 点的抢修卡和控制柜前的 41 号故障指南。第一个夜班前的课程则不算。

有一点要说清楚：这个说法并不是心流理论。Mihaly Csikszentmihalyi 的心流理论讲的是深度沉浸于任务的状态。工作流中的学习只是借用了 flow 这个词，并没有借用这一理论。

五大学习需求时刻有效吗？证据怎么说

我没有找到针对五大时刻模型本身的对照研究。现有证据针对的是它的组成部分，主要是工作过程中的帮助，结果令人鼓舞，但范围有限。

运用这一模型的研究很少。Daniel 和 Wolbrink 在《Pediatric Investigation》上发表的 2019 年分析整理了 138 名医疗专业人员的问卷回答，内容是他们为何使用一个在线儿科学习平台，并把这些回答归入五个时刻。作者指出，“迄今为止，它在医学教育研究中还不是一个被广泛应用的框架”。这项研究衡量的是动机，而不是绩效。2021 年一篇关于加纳免疫接种培训的报告用这一模型帮助培训师决定哪些内容要正式培训，哪些可以“通过工作辅助工具或辅导”学会，这属于设计上的运用，并不是检验。

最接近的实验证据比较了培训与界面内帮助。我找到的最清晰的是两项针对员工的随机研究。

在 Nguyen 和 Klein 2008 年的研究中，来自多家公司的 78 名员工被随机分配到只接受培训、只使用界面内帮助或两者兼有三组，然后填写一份包含 58 个输入项的网页报税表。两个使用界面内帮助的组得分都显著高于只接受培训的组。这项任务对他们来说是新任务，时间短，又是模拟的，而且测试紧接其后，所以无法说明长期或在岗效果。

一项更早的研究说明了帮助应放在哪里。在 Nguyen、Klein 和 Sullivan 2005 年的研究中，一家半导体制造商的 72 名员工完成一项 12 个步骤的软件任务，分别使用内置于任务的帮助（84%）、同一系统内的帮助（90%）、独立的外部辅助工具（80%）或完全没有帮助（71%）。两种内置帮助都优于没有帮助。这一比较没有发现独立辅助工具比没有帮助具有显著优势；它也没有证实两者等效。作者还指出，“很少有研究衡量其有效性”，而且这项任务用他们的话说“相当简单”。

结合手术和在线客服案例，这些证据只能支持几项较为保守的结论。在程序性任务上，工作过程中的帮助可以胜过单纯培训。远离工作的帮助，比如书架上的手册，可能作用不大。仅仅要求使用工具可能也不够：安大略省要求使用手术检查清单后，前三个月的死亡和并发症没有显著变化。这些都没有证明把需求归入五个时刻能提升绩效，而且我完全没有找到针对应对变化时刻的测量研究。

五大学习需求时刻与行动映射、70-20-10 和微学习的比较

五大时刻要回答的问题，与相近的几种方法不同。行动映射问的是培训到底是不是答案。五大时刻问的是，一旦员工的工作需要帮助，这项需求处于哪个时刻，哪种帮助适合它。下表是我的综合判断，并非排名。

在实践中，先用行动映射，再用五大时刻，效果不错。行动映射可以看出问题的某部分需要工作辅助工具或流程改进，而不是培训，五大时刻接着帮助设计这份工作辅助工具并决定它放在哪里。70-20-10 模型是一种提醒，而不是比例，它也不能证明五大时刻是对的：两者的共同点只是都认为课程只是人们学会一项工作的一部分。想了解五大时刻在更广泛的设计模型中的位置，请参阅我们的教学设计模型指南。

五大学习需求时刻的局限

这一模型是归类需求的好方法，但确实有局限，一位对两位作者著作持友好态度的书评人就点出了其中几条。

• 模型本身未经检验。我没有找到比较使用五大时刻与不使用五大时刻设计课程的对照研究。证据针对的是它的组成部分。
• 提出它的人，同时也在销售它。作者经营一家公司，以注册名称销售这一方法、一款软件产品和认证。Clark Quinn 对其著作总体正面的书评指出：“由于目前的工作身份，他们自然而然地推广绩效支持（PS）。”
• 它是启发式方法，不是操作规程。Quinn 称这本书“更偏启发式而非算法式”，并补充说“对最初的概念有一些过度简化”。一项需求处于哪个时刻要靠判断，首次学习和深入学习也可能出现在应用之中。
• 工作流地图会过时。Quinn 提醒说，这本书“没有很好地处理业务流程变化更快的情况”，因为详细的地图可能刚完成就过时了。
• 实验规模小、时间短。关于界面内帮助的随机研究使用的是简单任务，人数分别为 72 人和 78 人，并且立即测试。
• 要求使用工具不等于用好工具。安大略省检查清单研究发现，强制推行后没有显著变化，而强制要求也不能说明人们在工作过程中真的用了这个工具。
• 应对变化时刻没有证据。作者称它“最少受到关注”，我也没有找到针对这一时刻的测量研究。

用 AI 课程生成工具落实五大学习需求时刻

在我查看的 Coursebox 课程请求中，人们向课程生成工具提要求时，止步于首次学习时刻。所以我测试了一下，当需求说明要求在每个时刻都提供帮助时，课程生成工具会怎么做。

2026 年 10 月 12 日，我向 Coursebox 提交需求说明，让它生成这家电梯公司的课程，我把它命名为“故障抢修：值班第一个月”。Coursebox 是我们自家的产品，请您在看我的描述时把这一点考虑进去。需求说明提供了虚构案例的事实，并要求生成工具不要另行编造：技师、资深技师、调度中心、两类控制柜、抢修步骤、41 号故障及其四项检查，以及 3 月 1 日的变更。它要求每个时刻对应一个部分：首次学习和深入学习用简短的学习内容，应用用一屏抢修卡，解决问题用按“是/否”逐步判断的指南，应对变化用两分钟更新说明，按顺序分为七节，三种工具都不加测验。

第一版大纲并没有精简这些工具，反而把它们撑成了课程：抢修卡占了两页，41 号故障指南占了三页，收尾前还冒出一节关于支持角色的新内容，总共 18 页，约一小时。我发了一次修改意见，要求恰好七节，卡片和指南各占一页，不要测验，因为这些是工作中使用的工具，不是课程。第二版大纲按我的顺序给出七节，共 10 页，约 35 分钟。

接下来的大部分内容都符合需求说明。抢修卡只有一页，四组内容按顺序排列（到场时、作业前、恢复服务前、结单时），只有步骤，没有测验。3 月 1 日的更新说明是一张简短的表格，列出旧做法和新做法，以及每项变更的原因。

问题出在解决问题这一页。生成出来的 41 号故障指南只是一个四轮的 AI 情景模拟：“通过 4 轮决策，按正确顺序完成 41 号故障的‘是/否’检查”。作为值班前的练习，这很合理。但作为控制柜前的帮助，它不合格，因为忘了第三项检查的技师必须从头重玩这个情景模拟才能找到。唯一一份专为出问题时准备的工具，又变回了一节课。

我检查了大纲和四个渲染页面，没有让技师实际学这门课程，也没有在手机上测试卡片。页面上有指南并不能证明有人会在控制柜前打开它，而技师能否在两次点击内找到它，取决于公司如何共享这个页面，这不在我的测试范围内。

为了修复解决问题页面，我在页面编辑器里把这份指南本身作为文本块加到同一页：“在控制柜前使用。按清单往下查，遇到第一个‘是’就停”，接着是按需求说明顺序排列的四项检查，以及停手线“确保安全，让电梯保持停运，并致电资深技师”。我把情景模拟标注为选做练习。然后我重新加载学员视图，确认四项检查、“遇到第一个‘是’就停”以及致电资深技师的内容都在页面上。加上指南后，同一页就同时有了两样东西：一份在控制柜前照着做的清单，以及一个值班前用来练习的情景模拟。

把五大学习需求时刻用起来

五大学习需求时刻把员工工作中需要帮助的场合分成五类，但它真正有用的地方，是逼您在动手做培训之前先问一句：这个人需要这些内容时，正处在哪个时刻？在首次学习和深入学习时刻，课程、练习加签字确认通常就是合适的做法。到了应用、解决问题和应对变化，帮助就得放在工作现场，短到几秒钟能用上，还要亲眼看员工用过才算数。

如果您已经确定员工需要帮助，只是拿不准该给哪种帮助，这个模型最派得上用场。出错代价高的任务，就培训并签字确认；其余内容，放进工作辅助工具、排障指南和更新说明。也别指望模型替您证明效果：我没有找到对它的对照检验，所以请用工作指标来衡量您的方案，并看员工是否真的在设计好的时刻用上了这些帮助。

接下来可以这样做：选定一项工作，列出其中的任务，再和这项工作的专家一起梳理出错后果、前置条件和授权要求。从中挑一项合适的任务起草工作辅助工具，先在受控环境中测试，再到已核准的实际工作中观察使用情况。