40 forces et faiblesses professionnelles, avec exemples et solutions
20 forces et 20 faiblesses des salariés, chacune avec le comportement qui la révèle, une phrase prête pour l'entretien annuel et une solution concrète.
Les forces d'un salarié sont des comportements qui se voient dans les résultats, comme la fiabilité. Les faiblesses sont des comportements qui freinent, comme une mauvaise hiérarchisation des priorités. Évaluez les deux à partir du comportement sur toute la période, et refermez chaque faiblesse par une solution précise accompagnée d'une formation courte.
- Les 5 forces qui comptent dans n'importe quel poste : fiabilité, communication, sens des responsabilités, capacité d'adaptation et résolution de problèmes.
- Les 5 faiblesses les plus souvent citées : désorganisation, mauvaise gestion du temps, procrastination, évitement des conversations difficiles, perfectionnisme.
- Une faiblesse peut s'avouer sans risque quand elle relève d'une compétence, qu'elle est précise et qu'un travail est déjà engagé dessus.
- Refermez une faiblesse en nommant le comportement, en convenant d'une première étape, puis en vérifiant que les choses ont bougé.
Quatre questions, une minute environ. Vous obtenez une réponse nette sur le fait que vos évaluations reposent sur des faits ou sur des impressions, et une chose précise à changer avant d'écrire la prochaine.
Formez vos équipes plus rapidement et plus efficacement grâce à l'IA
Une force est un comportement qui se voit dans les résultats, comme signaler un risque tôt au lieu de le laisser arriver comme une mauvaise surprise. Une faiblesse est un comportement qui freine, comme repousser la tâche difficile jusqu'à ce que l'échéance l'impose. Les deux ne deviennent utiles qu'une fois que vous savez les décrire comme quelque chose que la personne fait réellement. « Bon communicant » est une étiquette. « Envoie le point d'avancement avant qu'on ait à le demander » est un fait que vous pouvez citer.
J'ai cofondé une société de logiciels et je gère l'essentiel de notre équipe depuis le bureau de Perth, donc j'écris moi-même les évaluations. Il n'y a aucun service RH entre moi et cette conversation. L'erreur que j'ai commise pendant des années : écrire quelque chose comme « doit améliorer sa gestion du temps » et m'en tenir là. Un an plus tard je relisais la même phrase, sans avoir vu quoi que ce soit changer, parce qu'une faiblesse sans solution rattachée n'est qu'une plainte.
Vous trouverez donc ci-dessous 20 forces, chacune avec le comportement qui la révèle et une phrase que vous pouvez adapter pour une évaluation. Puis 20 faiblesses, chacune avec une première étape et le type de formation qui la referme. Ensuite, des phrases toutes prêtes, classées selon que la personne dépasse, atteint ou n'atteint pas les attentes. Et la partie que j'ai le plus longtemps mal comprise : ce qui se passe quand une force est utilisée à l'excès et finit par ressembler à un défaut.
Que sont les forces d'un salarié ?
Les forces d'un salarié sont les compétences, les habitudes et les qualités qu'une personne apporte au travail et qui se voient dans ce qu'elle produit. Communication, résolution de problèmes, fiabilité, compétence technique, gestion du temps et leadership sont les plus courantes.
Le test que j'applique aujourd'hui consiste à me demander si je peux montrer un résultat. Rester calme est un trait de caractère. Maintenir une équipe soudée pendant une mise en production ratée est une force, parce qu'il s'est passé quelque chose et que quelque chose en a découlé.
Une personne peut être excellente sur un type de force et dans la moyenne sur tout le reste. C'est normal, et cela mérite d'être dit franchement en évaluation, parce que sinon la personne lit sa propre appréciation comme la liste de tout ce qu'elle ne parvient pas à être.
Un désengagement de cette ampleur, mesuré dans le State of the Global Workplace de Gallup, ne se règle pas par la seule reconnaissance. La chose la moins coûteuse dont dispose un manager, c'est de remarquer ce qu'une personne réussit déjà et de lui en confier davantage.
20 forces des salariés et comment repérer chacune
Elles se répartissent en quatre groupes de cinq : la manière dont une personne organise son propre travail, dont elle réfléchit, dont elle travaille avec les autres, et dont elle traverse le changement en y entraînant ses collègues. La colonne du milieu est le signe, c'est-à-dire le comportement que vous pouvez citer. La dernière colonne est une phrase que vous pouvez reprendre dans une évaluation et ajuster avec votre propre exemple.
| Force | À quoi cela ressemble au travail | Phrase prête pour l'évaluation |
|---|---|---|
| Fiabilité | Tient les délais sans qu'on la relance, signale tôt les glissements | Tient ses engagements avec constance et signale les risques avant qu'ils ne deviennent des problèmes |
| Sens des responsabilités | Assume ses erreurs, ne reporte pas la faute, va jusqu'au bout | Assume les résultats, y compris les échecs, et mène la correction jusqu'au bout |
| Gestion du temps | Protège son temps de concentration, séquence son travail intelligemment, éteint rarement des incendies | Planifie et hiérarchise bien, de sorte que des échéances concurrentes sont tenues sans course de dernière minute |
| Souci du détail | Repère les erreurs avant qu'elles n'atteignent le client, relit son propre travail | Rend un travail qui demande peu de corrections et repère ce qui échappe aux autres |
| Initiative | Lance un travail utile sans qu'on le lui demande, comble les manques qu'elle repère | Identifie ce qui doit être fait et agit sans attendre de consigne |
| Résolution de problèmes | Remonte à la cause plutôt qu'au symptôme, propose des options | Décompose les problèmes et apporte des solutions au lieu de les faire remonter tels quels |
| Esprit d'analyse | S'appuie sur les données pour défendre une position, repère des tendances dans les chiffres | Fonde ses recommandations sur des éléments concrets et tire des conclusions solides des données |
| Prise de décision | Tranche avec peu d'informations et expose son raisonnement | Prend des décisions au bon moment dans l'incertitude et en explique le raisonnement |
| Créativité | Propose des approches que personne n'a demandées, relie des idées sans lien apparent | Apporte une réflexion originale et trouve des pistes auxquelles l'équipe n'avait pas pensé |
| Vision stratégique | Relie le travail quotidien à la direction que prend l'entreprise, interroge la commande | Voit au-delà des tâches immédiates et aligne le travail sur des objectifs de plus long terme |
| Communication | Écrit des points d'avancement exploitables, explique le contexte, écoute | Communique clairement et tient ses collègues informés sans qu'on ait à le lui demander |
| Travail en équipe | Aide sans qu'on le lui demande, partage le mérite, débloque les autres | Travaille bien avec toute l'équipe et fait passer le résultat collectif avant la reconnaissance personnelle |
| Empathie | Remarque quand un collègue est en difficulté, adapte sa façon d'annoncer les choses | Lit bien les situations et s'adresse à ses collègues avec une véritable attention |
| Gestion des conflits | Fait remonter les désaccords tôt et les garde sur le fond | Aborde les désaccords de front et garde la discussion centrée sur le problème |
| Collaboration transverse | Parle le langage de l'autre service, noue des relations de travail hors de sa propre fonction | Noue des relations efficaces entre services et fait avancer le travail d'une équipe à l'autre |
| Capacité d'adaptation | Change d'approche quand la situation change, sans en faire un drame | S'ajuste vite aux priorités qui bougent et reste efficace pendant le changement |
| Résilience | Se remet vite des échecs, reste utile sous pression | Maintient sa performance sous pression et se remet vite des échecs |
| Aisance numérique | Prend en main vite les nouveaux outils, comprend le logiciel sans manuel | Adopte rapidement les nouveaux outils et aide les autres à se mettre à niveau |
| Leadership | Les autres suivent son jugement, qu'elle encadre du monde ou non | Donne une direction que les autres suivent et assume les résultats de l'équipe |
| Capacité à faire grandir les autres | Explique au lieu de faire à la place, fait progresser les gens autour d'elle | Fait progresser ses collègues par des retours clairs et des explications patientes |
Vous ne trouverez pas les 20 chez une seule personne, et il ne faut pas s'y attendre. Je n'ai jamais écrit d'évaluation qui en demandait plus de trois, et celles qui paraissent complètes parce qu'elles en énumèrent huit sont les plus faibles que j'aie écrites.
Ci-dessous, ce que chacune signifie vraiment quand vous vous asseyez pour en écrire, y compris celles qu'on confond entre elles.
1. Fiabilité
La force la plus sous-estimée de la liste, parce qu'elle ne devient visible que lorsqu'elle s'arrête. Personne ne remarque celui qui ne rate jamais une passation, jusqu'à la semaine où il en rate une. Quand vous l'écrivez, citez ce qui n'est pas arrivé : aucune escalade, aucune relance, aucune dépendance oubliée.
2. Sens des responsabilités
Souvent confondu avec la fiabilité, alors que ce sont deux choses différentes. La fiabilité, c'est livrer. Le sens des responsabilités, c'est ce qui se passe quand la livraison échoue. Le signe, c'est la première phrase qui sort de la bouche de quelqu'un quand quelque chose casse, et le fait qu'elle porte sur la cause ou sur le coupable.
3. Gestion du temps
Ce n'est pas la même chose que faire de longues journées, et c'est même en général l'inverse. Quelqu'un qui gère vraiment son temps termine plus tôt et paraît moins occupé, et c'est pour cela qu'on le lui reconnaît trop peu en évaluation. Regardez ce qu'il protège plutôt que ce qu'il boucle.
4. Souci du détail
C'est la force la plus susceptible de devenir une faiblesse si on ne lui met pas de limite, alors associez-la à un résultat quand vous l'écrivez. « Repère les erreurs avant les clients » est une force. « Relit tout deux fois quel que soit l'enjeu » est la même qualité qui vous coûte une semaine.
5. Initiative
L'écart entre faire son travail et le porter. L'initiative se voit dans un travail que vous n'avez pas demandé et qui avait manifestement besoin d'être fait. Son absence n'est pas de la paresse. C'est en général quelqu'un qui a appris que le travail non demandé est ignoré, ce qui relève du management et non de la personne.
6. Résolution de problèmes
Tout le monde se l'attribue, donc les preuves doivent être précises. La distinction tient à savoir si la personne règle le cas ou la cause. Quelqu'un qui traite quarante fois le même ticket est travailleur. Quelqu'un qui fait cesser l'arrivée du ticket résout les problèmes.
7. Esprit d'analyse
Se voit chez quelqu'un qui change d'avis quand les chiffres le disent, ce qui est plus rare que de produire un graphique. La force n'est pas l'aisance avec les données. C'est d'accepter que les données contredisent une opinion déjà exprimée en public.
8. Prise de décision
Jugez-la sur les décisions prises avec des informations incomplètes, parce qu'avec des informations complètes tout le monde décide. Ceux qui paraissent les plus solides ici sont en général ceux qui exposent leur raisonnement sur le moment, si bien qu'un mauvais choix laisse quand même à l'équipe de quoi apprendre.
9. Créativité
La force la plus mal attribuée dans les évaluations. Elle ressemble rarement à une idée neuve lancée en réunion. Elle ressemble à quelqu'un qui relie deux choses que personne n'avait rapprochées, souvent discrètement, souvent dans une solution qui paraît évidente après coup.
10. Vision stratégique
Le signe, c'est quelqu'un qui interroge la commande au lieu de l'exécuter plus vite. C'est inconfortable à manager et facile à prendre pour de la résistance, et c'est pour cela que c'est plus souvent puni que récompensé en évaluation.
11. Communication
La force avec le plus grand écart entre la façon dont on la juge et ce qui compte vraiment. Ceux qui parlent avec assurance sont crédités, ceux qui écrivent clairement passent inaperçus. Dans les équipes distribuées, la partie écrite pèse plus lourd, alors pondérez-la en conséquence quand vous rédigez.
12. Travail en équipe
Difficile à documenter, parce qu'un bon travail d'équipe est invisible par nature. Le test concret consiste à demander qui débloque les autres, puis à vérifier si sa propre production paraît légèrement plus faible en conséquence. Ce creux est en général la preuve.
13. Empathie
Ce n'est pas la complaisance. L'empathie, c'est lire une situation avec justesse et s'ajuster, ce qui veut parfois dire mieux annoncer une mauvaise nouvelle plutôt que l'éviter. Quelqu'un qui ne dit jamais rien de difficile ne fait pas preuve d'empathie, il évite le conflit.
14. Gestion des conflits
La rare force qui coûte quelque chose à celui qui l'exerce. Faire remonter un désaccord tôt est désagréable et vous rend brièvement impopulaire, donc ceux qui le font avec constance méritent d'être nommés explicitement, parce que l'alternative est une équipe où les problèmes arrivent tard et déjà entiers.
15. Collaboration transverse
Parler le langage d'un autre service assez bien pour que le travail avance sans réunion. Sous-estimée parce que le bénéfice tombe dans les chiffres de quelqu'un d'autre, ce qui est exactement pourquoi elle doit être écrite là où son propre manager peut la voir.
16. Capacité d'adaptation
Jugez-la au deuxième et au troisième changement, pas au premier. Presque tout le monde absorbe bien une réorganisation. La force, c'est de rester efficace à travers des changements répétés, et ceux qui l'ont ont tendance à demander ce qui reste identique plutôt que ce qui bouge.
17. Résilience
Distincte de la tolérance à la pression. La résilience, c'est la vitesse de récupération, pas la capacité à absorber indéfiniment, et traiter la seconde comme une force est la façon dont vous épuisez vos personnes les plus fiables tout en les félicitant pour cela.
18. Aisance numérique
Celle qui se cumule. Quelqu'un qui comprend un nouveau logiciel sans manuel absorbera tous les outils que vous introduirez pendant tout le temps qu'il passera chez vous. C'est aussi la plus facile à tester au recrutement et celle qu'on suppose le plus souvent au lieu de la vérifier. Le Future of Jobs Report 2025 place la maîtrise technologique dans les trois compétences à plus forte croissance d'ici 2030, aux côtés de l'IA et des big data, et des réseaux et de la cybersécurité.
19. Leadership
Ce n'est pas un intitulé de poste. La preuve, c'est de savoir si les gens lui apportent leurs problèmes avant d'y être obligés, ce qui arrive bien en dessous de la ligne managériale et reste le meilleur indicateur de qui promouvoir.
20. Capacité à faire grandir les autres
La force qui multiplie. Quelqu'un qui explique au lieu de faire à la place est plus lent ce mois-ci et se cumule dès le trimestre suivant. C'est aussi celle qui manque le plus souvent aux très bons contributeurs individuels, et c'est pourquoi promouvoir sur la seule production tourne mal avec autant de régularité. Gallup estime qu'environ une personne sur dix a le talent pour bien manager, alors traitez cela comme quelque chose à vérifier plutôt qu'à supposer.
Que sont les faiblesses d'un salarié ?
Les faiblesses d'un salarié sont les écarts entre ce que le poste demande et ce que la personne fait aujourd'hui. En nommer une n'est pas une critique. C'est ce qui rend un plan possible, et une faiblesse jamais nommée n'est jamais traitée.
La distinction que je fais avant d'écrire quoi que ce soit, c'est compétence ou caractère, parce que les deux appellent des réponses complètement différentes. Les faiblesses liées aux compétences et aux habitudes, des choses comme une mauvaise hiérarchisation, la désorganisation ou une prise de parole hésitante, répondent à la formation et au cadre et se referment en général vite. Les faiblesses de caractère, celles qui touchent à l'honnêteté ou à la façon dont quelqu'un traite les autres, sont rares et bien plus difficiles à accompagner. Savoir laquelle des deux j'ai devant moi est ce qui me dit si je réserve une formation ou si m'attend une conversation bien plus dure.
C'est délibéré. La malhonnêteté et le fait de mal traiter ses collègues ne figurent pas dans la liste, parce que ce ne sont pas des problèmes de formation et qu'aucun stage n'y touchera. Si c'est ce que vous avez devant vous, il vous faut une conversation et éventuellement une procédure formelle, pas un plan de développement.
20 faiblesses des salariés et comment corriger chacune
La colonne qui compte vraiment, c'est la première étape concrète. Une faiblesse sans chemin rattaché se lit comme une critique, et que votre collaborateur procrastine, vous le savez déjà. Ce qu'il me manquait, les premières fois où j'ai mal fait cet exercice, c'était la phrase qui vient après l'avoir nommée.
| Faiblesse | À quoi cela ressemble au travail | Une première étape concrète | La formation qui aide |
|---|---|---|---|
| Désorganisation | Perd le fil des tâches, rate les passations | Un seul tableau de tâches partagé et un créneau de planification hebdomadaire | Microlearning sur la gestion du temps et les priorités |
| Mauvaise gestion du temps | Toujours occupée et toujours en retard, tout est urgent | Passer au time blocking avec un plan quotidien court | Formation à la planification de la charge et aux priorités |
| Procrastination | Repousse les tâches difficiles jusqu'à ce que l'échéance les impose | Découper la tâche et convenir d'un point avancé sur le premier morceau | Accompagnement sur les habitudes et la concentration, points de suivi courts |
| Prendre trop d'engagements | Dit oui à tout, puis laisse discrètement tomber des choses | Convenir de ce qui sort de la liste avant que quoi que ce soit n'y entre | Négociation de la charge de travail, entraînement à l'affirmation de soi |
| Mauvaise hiérarchisation des priorités | Traite de la même façon une petite demande et une demande critique | Classer ensemble le travail de la semaine jusqu'à ce que ce classement devienne le sien | Méthodes de priorisation, formation à la prise de décision |
| Écrits professionnels peu clairs | Les points d'avancement sont flous, les collègues relancent pour avoir le contexte | Un modèle court de point d'avancement : ce qui a changé, ce qui est bloqué, ce qui suit | Formation à l'écrit professionnel, entraînement aux points structurés |
| Éviter les conversations difficiles | Les problèmes remontent tard, quand ils coûtent déjà cher | Répéter la conversation avec vous d'abord, puis l'avoir dans la semaine | Formation à la gestion des conflits et au feedback, jeux de rôle |
| Se braquer face au feedback | Se justifie au lieu d'écouter, répète le même problème | Lui demander de reformuler le retour avant d'y répondre | Ateliers sur la réception du feedback, accompagnement |
| Anxiété de la prise de parole | Évite de présenter, lit les diapositives mot à mot | Commencer par un point interne de cinq minutes devant un petit groupe | Formation à la présentation avec entraînement filmé |
| Manque de confiance en soi | Minimise son bon travail, refuse de trancher | Confier un travail légèrement au-dessus du niveau actuel avec un soutien visible | Accompagnement, mentorat, missions ambitieuses par paliers |
| Perfectionnisme | Le travail est en retard parce qu'il n'est jamais fini | Convenir de ce que veut dire assez bon avant que le travail commence | Entraînement au cadrage et à l'estimation, accompagnement |
| Ruminer les décisions | Collecte des informations bien au-delà du point utile | Fixer une date limite de décision et un seuil d'informations suffisantes | Formation à la prise de décision, méthodes structurées |
| Microgestion | Relit tout, devient le goulet d'étranglement de son équipe | Confier une tâche entière avec un point convenu à la fin, pas tout du long | Formation à la délégation, parcours pour managers débutants |
| Réticence à déléguer | Fait le travail elle-même parce que c'est plus rapide aujourd'hui | Choisir une tâche récurrente à céder définitivement | Formation à la délégation, compétences d'accompagnement |
| Résistance au changement | Défend l'ancien processus une fois la décision prise | L'associer à la conception du prochain changement plutôt qu'à son déploiement | Formation à la conduite du changement, participation aux pilotes |
| Trop grande dépendance aux autres | Fait remonter avant d'essayer, a besoin d'un feu vert pour avancer | Convenir des décisions qu'elle peut prendre seule et les écrire | Accompagnement à l'autonomie, documentation claire de qui décide quoi |
| Manque d'initiative | Fait exactement ce qui a été demandé et s'arrête là | Lui confier entièrement un petit périmètre, problèmes compris | Accompagnement à la responsabilisation, missions ambitieuses |
| Compétences techniques justes | Plus lente que le poste ne l'exige sur les outils centraux | Nommer l'outil précis et le manque précis, pas un vague « monter en compétences » | Formation technique courte et propre au poste |
| Vision en tunnel | Optimise sa propre partie au détriment de l'ensemble | La mettre dans la pièce où l'on discute de l'impact en aval | Exposition transverse, pensée systémique |
| Impatience | Bouscule les collègues plus lents, abîme les relations de travail | L'associer sur un projet à quelqu'un dont elle doit suivre le rythme | Intelligence émotionnelle, accompagnement à la collaboration |
La colonne formation reste volontairement précise. Une faiblesse se referme plus vite avec un entraînement court rattaché au comportement exact qu'avec un stage large réservé une fois puis oublié. Cartographier d'abord les vrais manques, avec quelque chose comme une analyse des écarts de compétences, garde la formation accrochée au comportement plutôt qu'à une ligne budgétaire.
Remarquez combien de solutions sont comportementales et non techniques. Communication, conflits et délégation sont les manques qui reviennent le plus en évaluation, et ils répondent à l'entraînement et au jeu de rôle, pas à du contenu. C'est autre chose à organiser, et c'est pourquoi la formation aux compétences humaines est si souvent mal menée.
Ci-dessous, ce qu'il y a en général en dessous de chacune. La plupart ont une cause qui n'est pas la cause évidente, et nommer la mauvaise cause est la façon dont un plan de développement échoue poliment.
1. Désorganisation
Presque jamais un trait de caractère. C'est un système qui fonctionnait à plus petite échelle et qui a lâché, en général quand le périmètre de la personne a grandi sans que personne ne revoie sa façon de suivre les choses. Demandez quand cela a commencé plutôt que pourquoi elle est comme ça.
2. Mauvaise gestion du temps
Le mot « occupé » est le signe diagnostique. Quelqu'un de réellement surchargé et quelqu'un de mal organisé paraissent tous deux occupés, et appellent des réponses opposées. Comptez le travail avant de travailler l'habitude, parce qu'accompagner une personne surchargée sur la planification est vexant et ne marche pas.
3. Procrastination
En général, c'est l'évitement d'une sensation précise, pas du travail en général. La tâche repoussée est normalement ambiguë, à fort enjeu, ou demande d'aller demander quelque chose à quelqu'un. Trouvez laquelle, et la solution en découle plutôt que de la discipline.
4. Prendre trop d'engagements
La faiblesse la plus courante chez vos meilleurs éléments, et celle que les managers provoquent. Si dire oui a toujours été récompensé et dire non jamais montré, c'est un comportement appris. Corrigez vos propres signaux avant de le mettre dans son évaluation.
5. Mauvaise hiérarchisation des priorités
Souvent un problème d'information plutôt que de jugement. Quelqu'un qui ne sait pas ce qui compte pour l'entreprise classera selon qui a demandé le plus récemment, ce qui est rationnel vu ce qu'il sait. Vérifiez qu'il a le contexte avant de conclure qu'il ne sait pas hiérarchiser.
6. Écrits professionnels peu clairs
Très facile à travailler, et cela fait plus de dégâts que sa réputation ne le laisse penser, parce qu'un écrit flou coûte du temps à chaque lecteur et pas seulement à son auteur. Un modèle unique de point d'avancement règle davantage qu'une formation, et cela marche en une semaine.
7. Éviter les conversations difficiles
Coûte plus cher que toute autre ligne de cette liste, parce que les problèmes que cela masque s'accumulent en silence. La personne sait en général qu'elle l'évite. Répéter la conversation une fois avec vous est plus efficace que n'importe quel encouragement.
8. Se braquer face au feedback
Regardez la façon dont le retour a été donné avant de regarder la réaction. Parfois c'est la personne, parfois c'est un retour qui arrive comme une surprise dans un cadre formel. Si vos évaluations contiennent des nouvelles, cette réaction, c'est vous qui l'avez construite.
9. Anxiété de la prise de parole
Très répandue, rarement décisive pour le poste, et souvent surpondérée en évaluation parce qu'elle se voit. Cela se corrige par une exposition progressive, mais vérifiez d'abord que le poste l'exige vraiment, au lieu de supposer que de l'ancienneté veut dire présenter.
10. Manque de confiance en soi
Souvent pris pour un manque de compétence, alors que les deux produisent un travail différent. Une personne qui minimise un travail juste demande un traitement différent de celle qui survend un travail faible. Confiez quelque chose légèrement au-dessus du niveau actuel avec un appui visible, puis laissez les faits parler.
11. Perfectionnisme
Quand il est réel, ce n'est pas un faux défaut, et il coûte cher. La solution est de convenir de ce que veut dire assez bon avant que le travail commence, parce qu'une fois commencé le niveau d'exigence est déjà personnel et en discuter ressemble à une attaque.
12. Ruminer les décisions
Presque toujours un problème de conséquence de l'erreur plutôt qu'un problème d'information. Si les mauvais choix ont été punis, collecter plus de données est une défense rationnelle. Changez le niveau de sécurité, puis fixez une date limite de décision.
13. Microgestion
En général un manager débutant, promu pour sa production personnelle et jamais formé à autre chose. Traitez cela comme un manque de compétences dans un nouveau rôle et non comme un défaut de personnalité, parce que c'est presque toujours le cas. C'est aussi la faiblesse au rayon d'action le plus large : Gallup estime que les managers pèsent pour au moins 70 % de la variance dans l'engagement de l'équipe, donc un seul manager non formé déplace les chiffres de toute une équipe.
14. Réticence à déléguer
La version honnête, c'est que déléguer est plus lent aujourd'hui et plus rapide dans un mois, et que la personne optimise pour aujourd'hui sous une pression réelle. Réduisez la pression de ce mois-ci, sinon le comportement ne bougera pas.
15. Résistance au changement
Cela vaut la peine de l'écouter avant de la corriger. Ceux qui résistent le plus fort connaissent souvent le mieux le processus actuel, et parfois ils ont raison. Associez-les à la conception du prochain changement plutôt qu'à sa seule absorption.
16. Trop grande dépendance aux autres
Souvent un problème de mandat, pas de confiance. Si personne n'a dit quelles décisions elle peut prendre seule, demander d'abord est le bon comportement. Écrivez qui décide quoi et l'essentiel disparaît.
17. Manque d'initiative
Avant d'écrire cela, vérifiez si les initiatives précédentes ont été bien accueillies. C'est la faiblesse la plus souvent causée par l'environnement plutôt que par la personne, et la plus dommageable à attribuer à tort.
18. Compétences techniques justes
La seule ligne ici qui relève purement d'un manque de connaissance, ce qui la rend la plus facile à combler et la plus souvent décrite de façon vague. « Doit monter en compétences » ne sert à rien. Nommez l'outil, nommez la tâche qu'elle ne sait pas encore faire, et la formation se choisit toute seule.
19. Vision en tunnel
C'est autant un symptôme structurel que personnel. Les gens optimisent ce sur quoi on les mesure, donc quelqu'un qui protège ses propres chiffres au détriment de l'ensemble répond en général correctement à vos incitations. Vérifiez celles-ci d'abord.
20. Impatience
Souvent l'ombre de l'allant, alors traitez-la comme un excès et non comme un défaut. Les dégâts portent sur les relations et ils sont réels, mais l'urgence qui est dessous, vous la voulez. Nommez le comportement avec les collègues, gardez le niveau d'exigence.
Quelles faiblesses peut-on avouer sans risque
Deux personnes ont besoin de cette réponse. Celle qui s'apprête à nommer sa propre faiblesse en évaluation ou en entretien, et le manager qui l'entend et doit décider de ce que cela lui apprend.
Celles qui ne présentent pas de risque ont trois points communs. Elles relèvent d'une compétence et non du caractère, donc il existe une sortie. Elles sont assez précises pour être vérifiées, ce qui montre que la personne a vraiment regardé son propre travail. Et elles arrivent avec quelque chose déjà entrepris. Une faiblesse avouée avec une première étape rattachée se lit comme de la lucidité. La même faiblesse avouée seule se lit comme un avertissement.
Celles qui présentent un risque sont l'image inverse : tout ce qui touche à l'honnêteté ou à la façon de traiter les autres, et tout ce qui est central au poste que vous lui demandez d'occuper. Le trac est acceptable chez un analyste et devient un vrai problème chez un responsable commercial. C'est le contexte qui décide, pas la faiblesse.
| Ce qui est dit | Ce que cela vous apprend vraiment |
|---|---|
| Je repousse les choses jusqu'à l'échéance | En général l'évitement d'un type de tâche précis. Demandez lequel, et vous apprenez où elle a besoin d'appui |
| Je prends trop de choses et j'en laisse tomber | Souvent causé par un environnement qui récompensait le oui. En dit plus sur son manager précédent que sur elle |
| Je décide lentement sans information complète | Prudente dans l'incertitude. Un vrai coût dans les postes rapides, un atout dans les postes risqués |
| J'ai du mal à prendre la parole en grande réunion | Très courant, très travaillable, et rarement pertinent pour le poste réel |
| Je ne suis pas à l'aise pour présenter | Se corrige par une pratique progressive. Vérifiez que le poste l'exige avant d'en faire un problème |
| Je deviens impatiente avec les collègues plus lents | Honnête et inconfortable à dire. En général l'ombre de l'allant, et à prendre au sérieux pour son effet sur les autres |
| Je suis perfectionniste | La réponse que tout le monde donne. Traitez-la comme une non-réponse et demandez-en une vraie |
C'est sur cette dernière ligne que j'insisterais. Le perfectionnisme est devenu la réponse réflexe, donc il ne vous apprend presque plus rien, sinon que la personne gère la conversation. Quand je l'entends, je demande pour quoi elle a raté une échéance, et la vraie réponse arrive en général juste après.
Phrases d'évaluation pour chaque niveau
Classées par niveau de performance, parce que c'est l'axe sur lequel fonctionne vraiment un formulaire d'évaluation et celui vers lequel je retraduisais tout mentalement. Adaptez la formulation et ajoutez vos éléments. La phrase est le cadre, l'exemple précis est ce qui la fait porter.
| Qualité | Dépasse les attentes | Atteint les attentes | À améliorer |
|---|---|---|---|
| Communication | Donne le niveau en matière de points clairs et débloque les autres en expliquant bien le contexte | Communique clairement et tient l'équipe informée | Les points arrivent tard ou restent flous, et les collègues doivent relancer pour le contexte |
| Fiabilité | Livre en avance sur ses engagements et devient la personne autour de qui les autres planifient | Tient ses engagements et signale les risques en temps utile | Les délais glissent sans alerte anticipée, ce qui oblige les autres à replanifier |
| Sens des responsabilités | Assume les résultats de l'équipe, pas seulement les siens, et mène la correction | Assume son travail et ses erreurs | A tendance à expliquer les problèmes plutôt qu'à les assumer |
| Gestion du temps | Protège son temps de concentration et absorbe malgré tout l'urgent sans perturbation | Planifie bien et tient des échéances concurrentes | Le travail est réactif, et les priorités sont fixées par qui a demandé le plus récemment |
| Résolution de problèmes | Règle les problèmes à la cause et prévient le suivant | Travaille les problèmes jusqu'au bout et apporte des options | Fait remonter les problèmes tels quels, sans avoir tenté de solution |
| Travail en équipe | Tire vers le haut les personnes autour d'elle et partage le mérite volontairement | Travaille bien avec l'équipe et aide quand on le lui demande | Travaille isolée, et les passations demandent des relances |
| Capacité d'adaptation | Absorbe le changement et y accompagne les autres | S'ajuste aux nouvelles priorités sans perdre le rythme | Le changement provoque une baisse visible de production ou de moral |
| Initiative | Trouve et comble des manques que personne n'avait vus | Agit sur les manques évidents sans qu'on le lui demande | Attend les consignes, y compris sur un travail clairement de son périmètre |
Deux règles les gardent honnêtes. N'écrivez jamais une ligne que vous ne pouvez pas appuyer sur un exemple pris dans la période, et traitez la colonne À améliorer comme l'ouverture d'un plan et non comme un verdict.
Quand une force devient une faiblesse
J'ai eu la conversation où la meilleure qualité de quelqu'un était aussi ce qui l'épuisait, et la première fois je ne l'ai pas reconnue. La plupart des forces ont une version excessive, et en évaluation cela se présente comme un défaut alors que la racine est une qualité qu'il faut garder. Robert Kaplan et Rob Kaiser l'ont défendu dans la Harvard Business Review en 2009, Stop Overdoing Your Strengths. Leur exemple tient toujours : le patron très soutenant qui laisse trop passer.
Le souci du détail devient un travail qui ne sort jamais. La fiabilité devient une incapacité à dire non, jusqu'à ce que la personne porte plus que quiconque ne l'imagine. La confiance devient l'habitude de ne plus écouter. L'allant devient de l'impatience envers quiconque va moins vite. L'indépendance devient un refus de demander de l'aide jusqu'à ce que le problème coûte cher.
Les évaluations que j'ai écrites puis regrettées sont celles où j'ai consigné une force utilisée à l'excès comme un simple défaut. La réponse n'est pas d'émousser la force. Nommez le seul comportement qui est allé trop loin, et dites clairement que la qualité qui est dessous reste. Un évaluateur qui écrit « trop de souci du détail » en faiblesse et s'arrête là a dit à la personne que sa meilleure qualité est un problème. C'est faux, et c'est le moyen le plus rapide de la perdre.
Comment identifier les forces et les faiblesses de vos salariés
L'essentiel de ce qu'il vous faut est déjà devant vous. Dans une petite équipe tout est visible, ce que j'ai longtemps confondu avec le fait de le savoir, et ce n'est pas pareil. La discipline consiste à regarder le comportement sur une période plutôt qu'une seule bonne ou mauvaise semaine.
- Observez le travail directement. Notez où une personne accélère et où elle cale, et à quel type de tâche chacun de ces deux schémas se rattache.
- Lisez les résultats, pas l'effort. Les résultats, la part de travail à refaire et le nombre de relances nécessaires vous en disent plus que son air occupé.
- Demandez à son entourage. Interroger trois collègues qui travaillent avec elle au quotidien, ce que fait formellement une évaluation à 360 degrés, fait apparaître des schémas qu'un manager placé un niveau au-dessus ne peut pas voir.
- Laissez les gens s'auto-évaluer. Demandez où ils se pensent forts et où ils bloquent, puis comparez avec ce que vous avez observé. L'écart entre les deux réponses est en général la conversation la plus utile disponible, et une série de questions d'auto-évaluation lui donne un cadre.
Les évaluations structurées aident quand vous cherchez un langage commun plutôt qu'un verdict. CliftonStrengths et le questionnaire VIA gratuit, qui classe 24 forces de caractère, cartographient tous deux ce vers quoi une personne va naturellement. Les profils de type DISC décrivent des styles de travail et de communication. Une évaluation à 360 degrés complète recueille les retours de tout l'entourage d'une personne et pas seulement de son manager.
Pour une équipe entière plutôt qu'une seule personne, une matrice de compétences met dans une seule grille qui sait faire quoi. Chacun de ces outils fonctionne comme point de départ d'une conversation, et aucun ne doit être classé comme une étiquette. Attention aussi au défaut connu : ces évaluations récompensent l'assurance et peuvent mal lire ceux qui travaillent ou communiquent autrement que la norme.
Comment transformer une faiblesse en force
Commencez par les forces. Il est plus facile de faire passer quelqu'un de bon à excellent dans un domaine qui lui tient déjà à cœur que de traîner une faiblesse de faible à moyenne, et le retour est en général plus élevé. Gallup estime que les personnes qui peuvent exercer leurs forces ont six fois plus de chances d'être engagées au travail. Donnez à vos éléments forts des problèmes plus difficiles, de la place pour accompagner les autres, et leur mot à dire sur leur façon de travailler.
Pour les faiblesses, la séquence que j'utilise ne demande aucun logiciel. Nommez le comportement, pas la qualité. Convenez d'une première étape, assez petite pour commencer cette semaine. Rattachez un entraînement court à ce comportement exact. Puis fixez un point avancé, bien avant l'évaluation suivante, pour voir si les choses ont bougé. Ce point est l'étape que j'ai sautée pendant des années, et c'est en la sautant qu'une évaluation devient un rituel annuel. Écrivez les quatre dans un plan de développement pour que la personne voie l'ensemble au lieu de retenir la moitié d'une conversation.
Ce chiffre vient du 2025 Workplace Learning Report. C'est l'argument pour traiter le développement comme un travail de fidélisation et non comme un avantage, et garder ses collaborateurs est là où se trouve vraiment l'argent.
La plupart des 20 faiblesses listées plus haut se referment avec l'une de quatre méthodes de formation. Une formation technique courte et propre au poste couvre les manques sur les outils. L'entraînement structuré et le jeu de rôle couvrent la communication et les conflits. Les séances de planification couvrent la priorisation et la gestion du temps. Des rappels courts et réguliers couvrent tout ce qui présente un vrai risque en cas de relâchement. Gardez chacune courte : le format microlearning, c'est-à-dire une seule séance ciblée plutôt qu'une formation entière, est ce qui convient à un manque aussi précis.
Ensuite, vérifiez que cela a bougé. Avoir terminé une formation n'est pas une preuve, donc décidez à l'avance ce que vous verriez dans le travail si le comportement avait réellement changé, ce qui relève de la même discipline que mesurer l'efficacité de la formation partout ailleurs.
Là où une plateforme aide, c'est à l'échelle. Dès que vous suivez le développement de plus d'une poignée de personnes, ce qui lâche dans les tableurs, c'est l'appariement. Relier une formation courte précise à un manque précis et nommé, puis vérifier si le comportement a réellement changé, c'est exactement le travail que la formation en entreprise créée avec l'IA se propose de faire. Elle transforme des contenus que vous avez déjà en formations courtes et assignées, sans en construire chacune de zéro.
Je ne fais pas passer notre propre équipe par une plateforme pour cela, et pour une équipe de cette taille je ne le recommanderais pas. Pour cinq ou dix personnes, un comportement nommé, une première étape convenue et un point dans votre agenda battent n'importe quel système, et de toute façon c'est l'attention du manager qui fait le travail. L'outillage commence à valoir la dépense quand vous n'arrivez plus à tenir le tableau en tête, et vous saurez quand vous aurez franchi cette ligne.
Donc l'action suivante, celle que je ferais en premier : choisissez une personne, nommez un comportement pris dans les tableaux ci-dessus, et convenez avec elle d'une première étape cette semaine. Une seule solution précise qui a réellement lieu vaut plus qu'un document d'évaluation qui en énumère cinq.
Questions fréquentes
Pour les forces, les cinq qui valent dans presque tous les postes sont la fiabilité, la communication, le sens des responsabilités, la capacité d'adaptation et la résolution de problèmes. Pour les faiblesses, les cinq les plus souvent citées sont la désorganisation, la mauvaise gestion du temps, la procrastination, l'évitement des conversations difficiles et le perfectionnisme. Ces cinq faiblesses sont toutes du type réparable, et c'est pour cela qu'on peut les nommer ouvertement.
La fiabilité, la communication, le sens des responsabilités, la capacité d'adaptation et la résolution de problèmes. Elles se voient dans les résultats plutôt que dans la personnalité, elles sont visibles au quotidien, et elles gardent leur valeur que la personne soit contributrice individuelle ou manager.
Une force, c'est par exemple l'initiative, visible quand une personne lance un travail utile sans qu'on le lui demande. Une faiblesse, c'est par exemple une mauvaise hiérarchisation, visible quand une petite demande et une demande critique reçoivent le même traitement. Les 40 exemples ci-dessus associent à chacune le comportement qui la révèle, pour que vous puissiez citer un fait plutôt qu'une étiquette.
Désorganisation, mauvaise gestion du temps, procrastination, prendre trop d'engagements, mauvaise hiérarchisation, écrits professionnels peu clairs, évitement des conversations difficiles, braquage face au feedback, perfectionnisme et microgestion. Chacune relève d'une compétence ou d'une habitude, et chacune se referme avec un entraînement court et ciblé rattaché au comportement précis.
Une qui relève d'une compétence et non du caractère, assez précise pour être vérifiée, et qui arrive déjà avec une première étape. Repousser les choses, prendre trop d'engagements et le trac avant une présentation conviennent tous, parce que chacun a une sortie. Évitez tout ce qui touche à l'honnêteté, et tout ce qui est central au poste lui-même. Le perfectionnisme est désormais la réponse réflexe et se lit comme une gestion de la conversation plutôt qu'une réponse.
Nommez le comportement, convenez d'une première étape précise, rattachez un entraînement court à ce comportement exact, et fixez un point avancé pour voir si les choses ont bougé. La rumination devient une date limite de décision et un seuil d'assez bon. La désorganisation devient un tableau de tâches partagé et un plan hebdomadaire. Le changement vient de quelque chose de petit et répété, pas d'une seule conversation.
Alex Hey
Responsable marketing digital et expert en croissance
