5 Moments of Need: Das Performance-Support-Modell erklärt

Vom Storyboard zum interaktiven Kurs in wenigen Minuten

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2 Uhr nachts, die dritte Nacht eines Aufzugstechnikers im Störungsdienst: In einem Wohnhaus hängt ein leerer Aufzug zwischen zwei Etagen, die Steuerung meldet Fehler 41, Schachttürverriegelung nicht geschlossen. Vor drei Wochen hat er den Kurs zum Störungsdienst besucht und das Quiz bestanden. Dass zu diesem Fehler vier Prüfungen gehören, weiß er noch. Nur die dritte fällt ihm nicht mehr ein, und der Senior-Techniker schläft. Falsch war der Kurs nicht. Für diese Situation war er bloß die falsche Art von Hilfe.

Ich arbeite als Instructional Designer bei Coursebox. Wir entwickeln KI-Software für die Mitarbeiterschulung, die aus einem Briefing einen Kurs für Beschäftigte erstellt. Unser Produkt erwähne ich dort, wo ich es selbst getestet habe. Für Situationen wie die des Aufzugstechnikers haben Conrad Gottfredson und Bob Mosher die 5 Moments of Need entwickelt. Dieser Leitfaden stellt die fünf Momente in den Worten der Autoren vor, erklärt Performance Support, zeigt die heutige Arbeit der Autoren mit dem Modell und prüft, was die Belege hergeben und was nicht. Danach begleite ich den Störungsdienst eines Aufzugsunternehmens durch alle fünf Momente, mit zwei echten Fallstudien, einem Produkttest und zwei kostenlosen Vorlagen.

Was sind die 5 Moments of Need?

Die 5 Moments of Need sind das Performance-Support-Modell von Conrad Gottfredson und Bob Mosher. Es ordnet die Situationen, in denen Menschen bei der Arbeit Hilfe brauchen, fünf Momenten zu: New (zum ersten Mal lernen), More (vertiefen), Apply (anwenden), Solve (Probleme lösen) und Change (umlernen). So bekommt jede Situation die passende Hilfe, vom Kurs bis zum Job Aid, also einer Arbeitshilfe.

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Gottfredson und Mosher haben die fünf Momente in ihrem Artikel „Are You Meeting All Five Moments of Learning Need?“ von 2012 im Learning Solutions Magazine dargelegt. Die fünf Momente, so schreiben sie, „bieten einen übergreifenden Rahmen, der Lernenden hilft, in ihrer individuellen und gemeinsamen Arbeit kompetent zu werden und zu bleiben“. Zitate aus englischsprachigen Quellen gebe ich in diesem Artikel in eigener Übersetzung wieder. Hier die Momente im Überblick, jeweils mit der Beschreibung der Autoren von 2012 und dem Bezug zur Arbeit eines Aufzugstechnikers im Störungsdienst.

Dem Modell geht es um die Leistung bei der Arbeit, nicht um Wissen als Selbstzweck. Es gilt für jede Tätigkeit, von der Chirurgie bis zum Software-Support, und taugt nicht nur für Software-Einführungen, auch wenn das ein häufiger Einsatzzweck ist.

Die fünf Momente zerfallen in zwei Gruppen: In den ersten beiden geht es darum, die Tätigkeit zu erlernen, in den letzten drei darum, sie auszuüben. Die Autoren schreiben, „die ersten beiden Bedarfsmomente (Neues lernen und mehr lernen) werden zunächst durch die Entwicklung und Bereitstellung formaler Lernlösungen abgedeckt“, und fügen sofort hinzu: „Auch diese beiden können im Moment des Anwendens auftreten.“ Die Trennung ist also ein Ausgangspunkt, keine Mauer. Ein Techniker kann mitten im Einsatz auf etwas Neues stoßen, und auch Hilfe in der Arbeit kann ein kleines Stück neues Wissen mitliefern.

Gegen Kurse spricht das Modell nicht. Im selben Artikel heißt es, es sei „kein Vorschlag, formales Lernen abzuschaffen oder die wichtige Rolle von Trainern zu schmälern“. Die Kritik der Autoren ist enger gefasst: Wer in einem Unternehmen ausschließlich auf Kurse setzt, lässt die Beschäftigten genau in den drei Momenten ohne Hilfe, in denen die eigentliche Arbeit stattfindet.

Seit 2012 hat sich am Vokabular des Modells einiges geändert, an den fünf Momenten nichts. Das Unternehmen der Autoren schreibt heute 5 Moments of Need®, führt die Momente beginnend mit Apply auf und nennt die Disziplin auf der Website zu den 5 Moments of Need „Workflow Learning“. In einem Beitrag von 2024 spricht Mosher von „Workflow Learning (früher Performance Support)“. Ich bleibe bei „Performance Support“, weil die meisten Fachleute den Begriff noch verwenden und auch die Artikel der Autoren von 2012 ihn nutzen.

Was ist Performance Support?

Performance Support ist Hilfe, die Menschen während der Arbeit nutzen, genau dann, wenn sie sie brauchen: eine Checkliste, eine Kurzreferenzkarte, eine Schritt-für-Schritt-Anleitung oder Hilfe, die in eine Softwareoberfläche eingebaut ist. Training bereitet auf die Arbeit vor, Performance Support hilft mittendrin.

Die Idee ist älter als die 5 Moments. Gloria Gery schrieb schon 1989 über Electronic Performance Support Systems (EPSS). Ihr Artikel in Performance Improvement Quarterly hielt damals fest: „Noch mehr traditionelle Schulungsveranstaltungen, ob interaktiv oder nicht, werden das nicht lösen.“ Ihr Buch Electronic Performance Support Systems von 1991 machte den Begriff weithin bekannt. Gottfredson zitiert ihre EPSS-Definition in einem Artikel von 2013: „Ein orchestriertes Bündel technologiegestützter Dienste, das auf Abruf Zugang zu integrierten Informationen, Anleitung, Rat, Unterstützung, Training und Werkzeugen bietet, um hohe Arbeitsleistung mit einem Minimum an Unterstützung durch andere Personen zu ermöglichen.“ Gottfredson und Mosher würdigen sie ausdrücklich: „Gloria Gery hat die ersten Ideen und Praktiken des Performance Support entwickelt.“

Job Aids sind noch älter. US-Militärforscher testeten in den 1960er-Jahren schrittweise Arbeitshilfen für die Gerätewartung, und ein Überblicksartikel von Harold Booher aus dem Jahr 1979 fasste dazu „über 20 Jahre Forschungsdaten“ zusammen.

Neu an den 5 Moments war eine Entscheidungshilfe dafür, wohin Performance Support gehört. Statt „Brauchen wir einen Kurs oder ein Job Aid?“ lautet die Frage: In welchem Moment entsteht der Bedarf? Von Allison Rossett übernahm Gottfredson außerdem das Wort für Hilfe während der Arbeit. In seinem Artikel von 2011 beschreibt er Hilfe vor, während und nach dem Apply-Moment: davor einen „Planner“, währenddessen „etwas, das Allison Rossett ‚Sidekicks‘ nennt. Ein Sidekick ist alles, was wir erstellen, um Leistung genau im Moment der Leistung zu unterstützen“. Danach folgen „Quick Checks“, kurze Selbstprüfungen zur gerade erledigten Arbeit.

Gery ordnete Unterstützung auch danach, wie nah sie an der Arbeit liegt. Intrinsische Unterstützung ist in ihren Worten in die Aufgabe selbst eingebaut, extrinsische liegt im selben System, aber außerhalb des Hauptarbeitsbereichs, und externe ist davon getrennt, etwa ein Handbuch oder ein Helpdesk. Eine der randomisierten Studien zu Bildschirmhilfe verglich genau diese drei Arten.

Zu den anschaulichsten realen Beispielen für Hilfe im Apply-Moment gehört eine Checkliste für OP-Teams. Sie vermittelt keine Chirurgie. Sie stellt sicher, dass Schritte, die das Team längst kennt, genau dann erledigt werden, wenn es darauf ankommt.

Fallstudie: OP-Teams in acht Kliniken in acht Ländern

2007 und 2008 nahmen acht Kliniken in Toronto, Neu-Delhi, Amman, Auckland, Manila, Ifakara, London und Seattle am Programm Safe Surgery Saves Lives der Weltgesundheitsorganisation teil. Grundlegende Sicherheitsschritte, etwa die Bestätigung von Patient und Eingriffsort oder die rechtzeitige Antibiotikagabe, wurden uneinheitlich erledigt. Die Schritte waren den Teams bekannt. Es haperte daran, sie alle jedes Mal im richtigen Moment auszuführen.

• Das Vorgehen: Jede Klinik führte eine Checkliste mit 19 Punkten ein, die das Team an drei Haltepunkten laut vorlas: vor der Narkose, unmittelbar vor dem Schnitt und bevor der Patient den OP verließ. Jede Klinik passte sie an die eigenen Abläufe an und führte sie innerhalb von einer Woche bis einem Monat ein, „mit Vorträgen, schriftlichen Materialien oder direkter Anleitung“.
• Belege und Ergebnis: Haynes und Kollegen berichteten 2009 über 3.733 aufeinanderfolgende Patienten vor und 3.955 nach Einführung der Checkliste. „Die Sterberate lag vor Einführung der Checkliste bei 1,5 % und sank danach auf 0,8 %.“ Stationäre Komplikationen gingen von 11,0 % auf 7,0 % zurück, und der Anteil der Patienten, bei denen alle sechs beobachteten Sicherheitsschritte erfolgten, stieg von 34,2 % auf 56,7 %.
• Einschränkung: Es war ein Vorher-Nachher-Vergleich ohne Kontrollgruppe, andere Veränderungen im Zeitverlauf lassen sich also nicht ausschließen, und die Autoren verweisen auf einen Hawthorne-Effekt, den sie als „schwer herauszurechnen“ bezeichnen. Zur Checkliste kamen Vor-Ort-Besuche, Feedback zu lokalen Lücken und in drei Kliniken eine Änderung des Orts der Antibiotikagabe. Das Ergebnis ist somit einem ganzen Programm zuzuschreiben, nicht einem Blatt Papier. Als Ontario später in 101 Kliniken eine Checkliste vorschrieb, fand eine Studie zu den ersten drei Monaten keine signifikante Veränderung bei Todesfällen oder Komplikationen. Gemessen wurden klinische Ergebnisse. Ein Test der 5 Moments ist das nicht, in der Studie kommen sie gar nicht vor.
• Fazit: Hilfe im Apply-Moment wirkt, wenn sie genau an dem Haltepunkt sitzt, an dem gehandelt wird, und das Team sie laut durchgeht. Das Werkzeug zu verteilen ist noch keine Maßnahme. Planen Sie daher, wie es genutzt wird, und prüfen Sie die Nutzung, nicht die Verteilung.

Woher die 5 Moments of Need kommen und welche Quelle sich lohnt

Das Unternehmen, das die Autoren heute führen, datiert das Modell laut seiner Seite zur Firmengeschichte auf 1985, auf Gottfredsons Arbeit bei „einem multinationalen Ölkonzern“ nach seiner Promotion. Eine Veröffentlichung der fünf Momente aus den 1980er- oder 1990er-Jahren habe ich nicht gefunden. Der früheste öffentliche Text, den ich lesen konnte, ist Gottfredsons Artikel vom April 2011, der die fünf Momente bereits mit denselben Definitionen auflistet.

Drei Fakten zu den Quellen:

• Das Buch stammt von 2011. Innovative Performance Support: Strategies and Practices for Learning in the Workflow erschien bei McGraw-Hill mit der Jahresangabe 2011, auch wenn der Katalog Dezember 2010 als Erscheinungsdatum nennt und die Timeline des Unternehmens 2010 angibt.
• Es gibt zwei Autoren. Das Buch und die Artikel von 2012 stammen von Gottfredson und Mosher gemeinsam. Laut Firmengeschichte hat Gottfredson die fünf Momente identifiziert und Mosher den Ansatz zu Organisationen in aller Welt gebracht. Es ist also weder „Bob Moshers Modell“ noch allein das von Gottfredson.
• Das Vokabular hat sich geändert, die Momente nicht. Die Artikel von 2012 sprechen von „Performance Support“ und „EPSS“. Heute verwendet das Unternehmen für dieselben Ideen Workflow Learning und eigene Produktnamen.

Was Sie lesen sollten

• Als Erstes: Are You Meeting All Five Moments of Learning Need? (2012). Der Artikel ist kostenlos und kurz und enthält die fünf Definitionen der Autoren.
• Zur Designmethode: Ten Seconds: Performance Support in Two Clicks (2012). Er erklärt die Struktur aus Workflow, Aufgaben und Schritten sowie die Faustregel der zwei Klicks.
• Zum Vertiefen: das Buch Innovative Performance Support (McGraw-Hill, 2011). Clark Quinns Rezension des Buchs fasst fair und wohlwollend zusammen, was es bietet und wo es vereinfacht.

Wie Gottfredson und Mosher heute mit dem Modell arbeiten

Heute gestalten die Autoren zuerst für den Apply-Moment und entscheiden danach, wofür es noch einen Kurs braucht. Ihre aktuelle Methode besteht laut ihrem Unternehmen aus diesen Teilen:

• Die Arbeit abbilden, nicht die Inhalte. Ihr Artikel von 2012 zu Performance Support in zwei Klicks beschreibt einen Workflow, der „aus Aufgaben besteht, die sie ausführen müssen. Diese Aufgaben haben Schritte.“ Um diese Aufgaben und Schritte herum wird die Hilfe in Ebenen organisiert, die kürzeste Hilfe ganz oben. Diese Schichtung nennen die Autoren Performance-Support-Pyramide. Den Analyseschritt verkauft ihr Unternehmen heute als Rapid Workflow Analysis.
• Anhand der Folgen eines Fehlers entscheiden, was vor dem selbstständigen Arbeiten geübt werden muss. Die Autoren nennen das Targeted Training. Ihre Aussage, andere Fähigkeiten ließen sich mit einem digitalen Coach erlernen, ist eine Gestaltungsannahme und ersetzt nicht die Prüfung von Voraussetzungen, Aufgabenbefugnis und Fehlerfolgen.
• Den Rest in die Arbeit verlagern. In Moshers Beitrag von 2024 stehen am Ende zwei Deliverables: Targeted Training für New und More sowie ein „Digital Coach“ für Apply, Solve und Change. Digital Coach ist ihr Name für ein EPSS.
• Hilfe schnell erreichbar machen. „Wer arbeitet, muss innerhalb von zwei Klicks oder zehn Sekunden zu kontextbezogener Hilfe gelangen.“
• Das Ganze als Projekt aufziehen. Ihre EnABLE-Methodik umfasst die Ausrichtung der Arbeit, Analyse und Design, Erstellung und Implementierung, die dauerhafte Sicherung der Lösung und die Evaluation. Das sind sinngemäße Wiedergaben der Phasennamen, die verlinkte Quelle nennt die Bezeichnungen der Autoren.

Moshers Beitrag von 2024 stellt außerdem zum Thema Microlearning klar: Einen Kurs in kurze Lektionen zu zerlegen ist noch keine Anwendung der 5 Moments. Kurze Lektionen bleiben Lektionen. Ein dreiminütiges Video zu Fehler 41 ist besser als ein vierzigminütiges Modul, aber immer noch etwas zum Ansehen und keine Liste zum Abarbeiten an der Steuerung. Unsere Microlearning-Beispiele zeigen, wo kurze Lektionen helfen, nämlich vor allem in den Momenten New und More.

Auf den Seiten des Unternehmens finden sich auch Ergebnisversprechen, etwa eine kürzere Zeit bis zur produktiven Leistung, allerdings ohne veröffentlichte Zahlen, und manche zitierten Ergebnisse stammen von anonymen Kunden. In diesem Leitfaden habe ich sie weggelassen.

Ein durchgespieltes Beispiel: der Störungsdienst eines Aufzugsunternehmens

Ab hier nutze ich folgendes hypothetische Beispiel: Ein Aufzugswartungsunternehmen in einer deutschen Großstadt beschäftigt rund 120 Außendiensttechniker, die etwa 4.000 Aufzüge in Büro- und Wohngebäuden warten. Tagsüber fahren sie zu regulären Wartungsterminen. Nachts und an Wochenenden rücken die Techniker nach Dienstplan zu Störungen aus.

Die Lernenden sind Techniker, die erstmals in den Störungsdienst außerhalb der Geschäftszeiten kommen. Sie haben mindestens ein Jahr Routinewartung hinter sich, meist an der Seite eines Senior-Technikers. Die Aufzugsmodelle des Unternehmens und seine Auftrags-App kennen sie, aber sie waren noch nie nachts allein bei einer Störung. Berufsabschluss und Dienstjahre belegen nicht, dass sie das können. Einsatzbereit ist erst, wer unter Aufsicht nachgewiesen hat, dass er nach dem genehmigten Verfahren und im Rahmen der Aufgabenfreigabe des Unternehmens arbeitet. Ein abgeschlossener Kurs allein genügt dafür nicht.

Die Tätigkeit ist ein einzelner Einsatz, von der Ankunft bis zum Abschluss: klären, ob jemand eingeschlossen ist, vor jeder Arbeit das Freischalt- und Sicherungsverfahren des Unternehmens befolgen, den Fehler anhand des Codes an der Steuerung diagnostizieren, ihn beheben oder die Anlage sichern, den Aufzug vor der Wiederinbetriebnahme testen, den Einsatzbericht ausfüllen und die Hausverwaltung informieren. Vier Personen sind beteiligt: der Techniker, ein Senior-Techniker, der die ersten Einsätze begleitet und abnimmt, die Person in der Leitstelle, die Einsätze disponiert und protokolliert, und die Hausverwaltung.

Ein paar weitere Fakten ziehen sich durch das Beispiel:

• Zwei Steuerungsfamilien: eine ältere Relaissteuerung in den meisten Büroaufzügen und eine neuere Mikroprozessorsteuerung in den meisten Aufzügen von Wohnhäusern.
• Ein Fehlercode: An der neueren Steuerung bedeutet Fehler 41 „Schachttürverriegelung nicht geschlossen“. Der Code dient nur der Veranschaulichung und ist kein echter Herstellercode.
• Eine Änderung: Ab dem 1. März müssen Techniker die Leitstelle anrufen, bevor sie eine Personenbefreiung beginnen (bis dahin kam der Anruf danach), und der papierene Einsatzbericht wandert in die Handy-App, die ein Foto des Sicherungsschlosses verlangt, bevor sich der Auftrag abschließen lässt.

Bisher gab es vor der ersten Nacht im Dienstplan einen Kurs mit Quiz. Künftig soll ein Techniker einen freigegebenen Einsatz bewältigen, keine vorgeschriebene Prüfung zu Befreiung und Freischaltung auslassen, die genehmigte Fehlercode-Anleitung finden und den Auftrag korrekt abschließen. Fehlercode, Verfahren und Stichtage sind für dieses Übungsbeispiel erfunden und keine Betriebsanweisungen. In der Praxis braucht es die aktuellen Hersteller- und Standortverfahren, eine Aufgabenfreigabe und einen genehmigten Eskalationsweg.

Für das Modell eignet sich das Beispiel aus drei Gründen. Eine einzige Tätigkeit erzeugt in jedem Moment einen klaren Bedarf. Außendiensttechniker arbeiten allein, nachts und an Orten, an denen sie kein Kurs erreicht, sodass der Großteil ihrer Hilfe in der Arbeit selbst stecken muss. Und der Unterschied zwischen einem teuren und einem bloß zeitraubenden Fehler ist leicht zu erkennen: Ein eingeschlossener Fahrgast ist etwas anderes als ein Fehlercode.

Die fünf Momente an einer Tätigkeit durchgespielt

Jeden Moment behandle ich nach demselben Muster in drei Teilen: was der Techniker in diesem Moment braucht, welche Unterstützung dazu passt und wie sich prüfen lässt, ob sie wirkt.

1. New (zum ersten Mal lernen)

New ist der Moment, „wenn Menschen lernen, etwas zum ersten Mal zu tun“. Hier ist ein Kurs am stärksten gefragt, denn der Techniker ist noch nicht handlungsfähig und hat keine Erfahrung, die er übertragen könnte.

• Was der Techniker braucht: vor dem ersten Alleineinsatz das Wissen, was ein Einsatz umfasst, welche Prioritäten das Unternehmen setzt, wenn jemand eingeschlossen ist, und warum das Freischalten vor jeder Diagnose kommt.
• Die passende Unterstützung: ein kurzer Kurs für die Erklärungen, danach beaufsichtigtes Üben am Trainingsturm und begleitete Einsätze, bis die Einsatzbereitschaft gegenüber dem Senior-Techniker nachgewiesen ist, der die Schritte zu Personenbefreiung und Freischaltung abnimmt. Den ersten Teil kann der Kurs leisten, Übung und Abnahme finden bei der Arbeit statt.
• So prüfen Sie die Wirkung: Der Senior-Techniker beobachtet die Schritte zu Befreiung und Freischaltung am Trainingsturm und bei den begleiteten Einsätzen. Ein Quizergebnis kann nicht zeigen, dass der Techniker einen Aufzug korrekt freigeschaltet hat.

2. More (vertiefen)

More ist der Moment, „wenn Menschen das Gelernte in Breite und Tiefe ausbauen“. Er kommt nach den Grundlagen, wenn die nächste Ebene ansteht.

• Was der Techniker braucht: die zweite Steuerungsfamilie, falls er bisher nur mit einer gearbeitet hat, und das Lesen der Fehlerhistorie einer Steuerung, um wiederkehrende Fehler zu erkennen. Beides kommt erst, wenn Einsatzbereitschaft und zugewiesene Arbeit es rechtfertigen.
• Die passende Unterstützung: ein kurzes Modul für die Techniker, die es brauchen, und zwar dann, wenn sie genug Einsätze hinter sich haben, um es anzuwenden. In den Kurs vor der ersten Nacht gehört es nicht, denn dort würde es verdrängen, was zuerst sitzen muss.
• So prüfen Sie die Wirkung: Der Senior-Techniker geht bei einem echten Einsatz eine Fehlerhistorie mit dem Techniker durch und fragt, worauf die wiederkehrenden Fehler hindeuten.

3. Apply (anwenden)

Apply ist der Moment, in dem Menschen das Gelernte umsetzen, wozu nach den Worten der Autoren gehört, „das eigene Vorgehen zu planen, sich an möglicherweise Vergessenes zu erinnern oder die eigene Leistung an eine besondere Situation anzupassen“. Die Autoren stellen ihn ins Zentrum des Modells: „Diese Hilfe muss unmittelbar verfügbar und auf die Rolle und Situation der handelnden Person zugeschnitten sein.“

• Was der Techniker braucht: Er muss jeden Einsatzschritt in der richtigen Reihenfolge ausführen können, nachts, allein und ohne sich aufs Gedächtnis zu verlassen.
• Die passende Unterstützung: eine Einsatzkarte, die auf einen Handybildschirm passt und an vier festen Punkten genutzt wird. Bei der Ankunft: Ist jemand eingeschlossen? Leitstelle anrufen. Vor der Arbeit: freischalten, sichern und das Schloss fotografieren. Vor der Wiederinbetriebnahme: Testfahrten, Türen, Bündigkeit und Notruf. Zum Abschluss: Einsatzbericht in der App ausfüllen und Hausverwaltung informieren. Nur Schritte, keine Erklärungen und kein Quiz.
• So prüfen Sie die Wirkung: Bei den ersten Einsätzen prüft der Senior-Techniker, ob die Karte an jedem Punkt genutzt wurde, nicht ob sie heruntergeladen wurde. Der Grund ist der Fall der OP-Checkliste: Ein Werkzeug, das verteilt, aber nicht genutzt wird, bewirkt nichts.

4. Solve (Probleme lösen)

Solve ist der Moment, „wenn Probleme auftreten, etwas kaputtgeht oder nicht wie vorgesehen funktioniert“. Die Autoren schreiben, diese Momente „erfordern Diagnosefähigkeiten in Verbindung mit Performance Support“.

• Was der Techniker braucht: eine Anleitung, die ihn durch einen Fehler führt, den er noch nicht kennt, und eine klare Grenze, an der er abbricht.
• Die passende Unterstützung: ein genehmigter Troubleshooting-Leitfaden, nach Fehlercode geordnet, mit den erforderlichen Voraussetzungen und Freigaben, Prüfungen in der genehmigten Reihenfolge und klaren Eskalationsbedingungen. In diesem fiktiven Beispiel sind es vier Prüfungen. Bei Schäden, Unsicherheit oder Arbeiten außerhalb der eigenen Freigabe heißt es: abbrechen und den Senior-Techniker anrufen. Ein allgemeiner Leitfaden kann nicht vorschreiben, wie ein echter Türverriegelungskreis zu prüfen oder zu reparieren ist.
• So prüfen Sie die Wirkung: Lassen Sie einen freigegebenen Techniker und den Senior-Techniker den Leitfaden zuerst in einer kontrollierten Trainingsumgebung ausprobieren. Prüfen Sie Voraussetzungen, Aufgabengrenzen und Eskalation, und beobachten Sie dann die Nutzung bei geeigneten, genehmigten Arbeiten. Eine echte sicherheitskritische Störung ist kein Ort für einen ersten Praxistest.

Gutes Troubleshooting-Wissen liegt meist bei den besten Leuten im Job. Das Eureka-Projekt von Xerox sammelte ab 1995, beginnend in Frankreich, Reparaturtipps, die Außendiensttechniker schrieben und erfahrene Kollegen prüften. MIT Technology Review berichtete 1998, dass eine Unternehmensstudie „Einsparungen von 5 bis 10 Prozent bei Teilen und Arbeitszeit zeigte“. Das ist ein Pressebericht über Zahlen des Unternehmens selbst, die Design-Erkenntnis bleibt aber gültig: Wer die Fehler behebt, schreibt auch den besten Leitfaden, sofern jemand ihn prüft.

Eine moderne Variante derselben Idee holt dieses Wissen direkt in die Arbeitsoberfläche, und ein Unternehmen hat gemessen, was dann geschah.

Fallstudie: Chat-Support bei einem US-Softwareunternehmen

Ein Fortune-500-Unternehmen, das in den USA Unternehmenssoftware an kleine Betriebe verkauft, bot technischen Support per Chat an. In den meisten Chats ging es darum, herauszufinden, warum die Software beim Kunden nicht lief. Die meisten Mitarbeitenden arbeiteten außerhalb der USA, vor allem auf den Philippinen. Die Fluktuation war hoch, und neue Kräfte lösten pro Stunde weniger Probleme als erfahrene.

• Das Vorgehen: Ab Ende 2020 stellte das Unternehmen den Support-Mitarbeitenden einen KI-Assistenten zur Seite, der jeden laufenden Chat mitverfolgte und „Vorschläge in Echtzeit für die Antwort“ machte, mit Links zur internen technischen Dokumentation. Ignorieren durften sie ihn. Die Einführung erfolgte stufenweise, nach einem siebenwöchigen randomisierten Pilotversuch mit 50 Mitarbeitenden.
• Belege und Ergebnis: In der 2025 veröffentlichten Studie von Brynjolfsson, Li und Raymond zeigten Daten von 5.172 Support-Mitarbeitenden und rund 3 Millionen Chats nach dem Zugang zum Assistenten geschätzt 15 % mehr gelöste Anliegen pro Stunde. Weniger erfahrene und weniger qualifizierte Kräfte legten um etwa 30 % zu, die qualifiziertesten wurden nur wenig schneller und verloren teilweise an Gesprächsqualität. Kürzere Chats während Ausfällen des Tools passten zu einem Lerneffekt, belegen aber nicht, dass Lernen die einzige Ursache war.
• Einschränkung: Die Hauptanalyse nutzte eine gestaffelte Einführung, keine vollständig randomisierte. Die Autoren berücksichtigten Unterschiede bei Personen und Betriebszugehörigkeit und prüften alternative Schätzungen, doch Selektion und Ausfallbedingungen erfordern weiterhin Vorsicht. Untersucht wurden nur ein Unternehmen und eine Tätigkeit, mit generativer KI statt eines klassischen Job Aids, und die 5 Moments wurden dabei nicht getestet.
• Fazit: Hilfe direkt in der Arbeitsoberfläche ging mit größeren Zugewinnen bei weniger erfahrenen und weniger qualifizierten Kräften einher. Die Daten aus den Ausfällen sprechen eher für einen gewissen Lerneffekt als allein für Abhängigkeit. Prüfen Sie die Kennzahlen der Tätigkeit und die Qualität der Antworten, nicht die Kursabschlüsse.

5. Change (umlernen)

Change ist der Moment, „wenn Menschen eine neue Arbeitsweise lernen müssen, was von ihnen verlangt, Fähigkeiten zu ändern, die tief in ihrer Arbeitspraxis verankert sind“. Die Autoren nennen ihn den Moment, der „am wenigsten beachtet wurde und dennoch die größte Herausforderung darstellt“, und sagen, dass Menschen in dieser Lage „unbedingt Job Aids brauchen, die sie jedes Mal, wenn ihre Tätigkeit es verlangt, durch die neue Vorgehensweise führen“.

• Was der Techniker braucht: Er muss die Leitstelle künftig vor der Befreiung statt danach anrufen und Aufträge in der App mit einem Foto des Schlosses abschließen können, ohne die ganze Tätigkeit neu zu lernen.
• Die passende Unterstützung: ein zweiminütiges Update zu dem, was sich am 1. März geändert hat, mit alten und neuen Schritten, den Gründen und der markierten Karte. Das Foto des Schlosses dokumentiert einen sichtbaren Teil des Verfahrens, es beweist aber nicht, dass die Freischaltung erfolgt oder überprüft ist.
• So prüfen Sie die Wirkung: Nach dem 1. März prüft die Leitstelle, ob die Anrufe vor Beginn der Befreiungen eingehen, und die App zeigt, ob Aufträge mit einem Foto des Schlosses abgeschlossen werden.

Wie die fünf Momente zusammenhängen

Die fünf Momente sind keine Abfolge, die jeder Lernende einmal durchläuft. Sie beschreiben Arten von Bedarf, und ein und dieselbe Person kann in einer Schicht in mehreren davon stecken.

• Apply steht im Zentrum. Der Großteil der Arbeit findet im Apply-Moment statt, Solve und Change unterbrechen ihn. Die aktuelle Methode der Autoren setzt hier an.
• New und More können mitten in Apply auftauchen. Das sagen die Autoren ausdrücklich, ein Job Aid kann also ein kleines Stück neues Wissen mitliefern, etwa einen Hinweis zur Fehleranzeige der neueren Steuerung.
• Die Momente kehren wieder. Jede Änderung versetzt erfahrene Leute zurück in eine Art New, und genau das passiert im Change-Moment.
• Einen Bedarf einem Moment zuzuordnen ist Ermessenssache. Das Modell liefert Kategorien und Fragen, keine Regel, die für Sie entscheidet.

Im Aufzugsbeispiel kann ein einziger Einsatz um 2 Uhr nachts in zehn Minuten drei Momente berühren: Der Techniker folgt der Karte (Apply), stößt auf Fehler 41 (Solve) und muss in seiner ersten Woche nach dem 1. März daran denken, vor einer Befreiung die Leitstelle anzurufen (Change). Der Kurs vor der ersten Nacht (New) liegt all dem zugrunde.

So gestalten Sie Schulungen mit den 5 Moments of Need

Die Autoren verkaufen ihre eigene Analyse als kostenpflichtige Leistung. Dieser Ablauf ist deshalb meine Adaption der Ideen aus ihren Artikeln, nicht ihre Methode. Er folgt dem Störungsdienst des Aufzugsunternehmens.

1. Prüfen Sie, ob es wirklich um Können geht. Wenn die Leute die Tätigkeit beherrschen und trotzdem nicht ausführen, behebt ein Plan nach Momenten weder ein fehlendes Werkzeug noch einen schlechten Prozess. Eine Analyse der Leistungslücke klärt das zuerst, und Action Mapping stellt dieselbe Frage von einem Geschäftsziel aus.
2. Bilden Sie eine Tätigkeit als Aufgaben und Schritte ab. Listen Sie auf, was die Person von Anfang bis Ende tut, in der tatsächlichen Reihenfolge und mit allen Beteiligten. Beim Störungsdienst ist das der Einsatz von der Ankunft bis zum Abschluss.
3. Bewerten Sie für jede Aufgabe, was ein Fehler kosten würde. Hoch heißt: Jemand könnte verletzt werden, oder der Schaden lässt sich kaum beheben. Niedrig heißt: Der Fehler kostet Zeit. Die Autoren nennen das Critical Impact of Failure, also die kritischen Folgen eines Fehlers.
4. Planen Sie für Aufgaben der Stufe „hoch“ Schulung und Abnahme ein. Dazu gehören ein Kurs, Übung und eine Abnahme, bevor jemand sie allein ausführt. Üben in realistischer Umgebung, etwa am Trainingsturm, oder in einem Szenario für Entscheidungen gehört an diese Stelle.
5. Erstellen Sie als Nächstes die Hilfe für Apply. Machen Sie aus den Arbeitsschritten ein Job Aid, das während der Arbeit in Sekunden erreichbar ist. Formulieren Sie die Schritte als Handlungen, Erklärungen gehören in den Kurs.
6. Ergänzen Sie für jede häufige Störung oder jedes häufige Problem einen Solve-Leitfaden. Er besteht aus Ja-Nein-Schritten in fester Reihenfolge, und am Ende steht, wann Schluss ist und wen man anruft.
7. Planen Sie die Updates für Change. Legen Sie fest, wer das Update schreibt, wenn sich ein Schritt ändert, und wie das Job Aid noch am selben Tag aktualisiert wird.
8. Setzen Sie Kurse vor allem für New und More ein, mit Übung und Updates dort, wo Risiko und Lernbedarf es verlangen. Im Kurs bleibt, was die Leute wissen müssen, bevor sie die Tätigkeit zum ersten Mal ausüben, und was sie brauchen, sobald die Grundlagen sitzen.
9. Prüfen Sie die Nutzung statt der Verteilung und messen Sie bei der Arbeit. Beobachten Sie, wie jedes Job Aid die ersten Male genutzt wird und beurteilen Sie den Plan an Kennzahlen der Tätigkeit, etwa korrekt abgeschlossenen Einsätzen, nicht an Kursabschlüssen. Unser Leitfaden zum Kirkpatrick-Modell erklärt, wie sich Verhalten bei der Arbeit messen lässt.

Der Moments-Plan für den Störungsdienst

Schritt 3 sortiert die Aufgaben des Einsatzes. Entscheidend ist die Spalte mit der Bewertung.

Dann bekommt jeder Moment seine Unterstützung, seinen Ort und seine Prüfung.

Gottfredsons „Quick Checks“ schließen im Plan die Feedback-Schleife. Nach einem Einsatz fragt ein kurzer Selbstcheck auf dem Handy, ob der Techniker die Leitstelle angerufen, vor der Arbeit freigeschaltet und den Auftrag mit dem Foto des Schlosses abgeschlossen hat. Das ist kein Test. Es ist ein Anstoß, einen ausgelassenen Schritt zu bemerken, solange der Einsatz noch frisch ist, und die Antworten zeigen dem Senior-Techniker, wo Karte oder Kurs nachgebessert werden müssen.

Was bei Kursanfragen an Coursebox fehlt

Um zu sehen, für welche Momente Nutzer ein Briefing schreiben, habe ich mir Kursanfragen angesehen, die in den 90 Tagen bis zum 7. Oktober 2026 bei Coursebox eingegeben wurden: eine pro Person, aus englischsprachigen Browsern, ohne hochgeladene Datei. Von 266 Prompts waren 104 Kursanfragen. Zwei unabhängige KI-Modelle klassifizierten jeweils alle 104 anhand schriftlicher Definitionen, die aus den fünf Momenten und der jeweils nötigen Unterstützung abgeleitet waren, und ich habe jede positive Einstufung vollständig nachgelesen. Die Zahlen umfassen Anfragen, die mindestens eines der beiden Modelle markiert hat. Es handelt sich um Klassifizierungsschätzungen, nicht um statistische Obergrenzen.

Die Anfragen betrafen fast ausschließlich die beiden Lernmomente. Gewünscht wurden Onboarding, Einsteigerkurse und „die Grundlagen“. Hilfe für die Momente, in denen gearbeitet wird, verlangte fast niemand.

Troubleshooting wurde in 6 Anfragen markiert, und zwar jedes Mal als Lektion im Kurs, nicht als Leitfaden für die Arbeit. Die einzige Anfrage aus dem Arbeitsalltag nach einem echten Job Aid kam von einer Person, die neu für das Qualitätsmanagement zuständig war, einen Geschäftsbereich auf ein ISO-9001-Audit vorbereitete und „einen Crashkurs, ein Leitfadenpaket, eine Checkliste usw.“ wollte. Selbst dort stand das Job Aid also neben einem Kurs für jemanden, der neu war.

Die Stichprobe ist klein, weniger als ein Drittel davon betraf betriebliche Schulung, und sie erfasst, was eingetippt wurde, nicht welche Kurse abgeschlossen wurden. Möglicherweise erstellen Nutzer Job Aids außerhalb des Kurserstellers oder laden vorhandene hoch. Ein Kursersteller zieht außerdem naturgemäß Kursanfragen an, und deshalb überrascht die Null, ehrlich gesagt, nicht. Nützlich ist sie trotzdem: Wer nur ein Thema ins Briefing schreibt, bekommt von einem Menschen wie von einer KI vermutlich Lektionen und Quizze, weil niemand etwas anderes verlangt hat. Wenn Sie ein Job Aid, einen Troubleshooting-Leitfaden oder ein Änderungs-Update möchten, nennen Sie es im Briefing und schreiben Sie dazu, dass es ein Werkzeug für die Arbeit ist und kein Prüfungsstoff.

5 Moments of Need und Learning in the Flow of Work

„Learning in the Flow of Work“ ist Josh Bersins Begriff für Lernen und Hilfe mitten im Arbeitsalltag, ohne die Arbeit für einen Kurs zu verlassen. In den 5 Moments entspricht das vor allem dem Apply-Moment, dicht gefolgt von Solve und Change.

Bersin führte den Begriff in einem Beitrag vom Juni 2018 ein. Dort schrieb er, „ein neues Paradigma ist da“, das er Learning in the Flow of Work nannte, und später ließ er den Begriff als Marke eintragen. Ihm ging es um Zeit: „In der betrieblichen Weiterbildung wollen wir, dass sie weniger davon aufwenden.“ Als Beispiele nennt er Job Aids und Performance-Support-Tools. Der Begriff stammt von ihm, und er zitiert weder Gottfredson oder Mosher noch Gery.

Die Idee dahinter ist älter. Gery schrieb 1989 über Performance-Support-Systeme, und das Buch von Gottfredson und Mosher von 2011 trägt „Learning in the Workflow“ bereits im Untertitel. Heute beschreibt ihr Unternehmen den Apply-Moment als „learning while in the flow of work“, also in Bersins Wortlaut.

Beides passt zusammen. Bersins Begriff benennt ein Ziel und umfasst mehr als Job Aids. Die 5 Moments liefern die Designentscheidung dahinter: zu welchem Moment ein Bedarf gehört und ob er deshalb einen Kurs, ein Job Aid, einen Troubleshooting-Leitfaden oder ein Änderungs-Update braucht. Für die Aufzugstechniker bedeutet Learning in the Flow of Work die Einsatzkarte um 2 Uhr nachts und den Leitfaden zu Fehler 41 an der Steuerung. Der Kurs vor der ersten Nacht gehört nicht dazu.

Mit der Flow-Theorie hat der Begriff allerdings nichts zu tun. Mihaly Csikszentmihalyis Flow-Theorie beschreibt den Zustand, in einer Aufgabe völlig aufzugehen. Learning in the Flow of Work leiht sich das Wort, nicht die Theorie.

Wirken die 5 Moments of Need? Was die Belege zeigen

Eine kontrollierte Studie zum Modell der fünf Momente selbst habe ich nicht gefunden. Belege gibt es für einzelne Teile, vor allem für Hilfe direkt bei der Arbeit, und sie sind ermutigend, aber begrenzt.

Studien, die das Modell nutzen, sind selten. Eine Analyse von Daniel und Wolbrink in Pediatric Investigation aus dem Jahr 2019 ordnete Umfrageantworten von 138 Gesundheitsfachkräften zur Frage, warum sie eine Online-Lernplattform für Pädiatrie nutzten, den fünf Momenten zu. Die Autoren halten fest, dass es „bislang kein breit angewandter Rahmen in der medizinischen Ausbildungsforschung ist“. Gemessen wurde die Motivation, nicht die Leistung. Ein Bericht von 2021 über Impfschulungen in Ghana nutzte das Modell, damit Trainer entscheiden konnten, was formal geschult werden muss und was sich „mit Job Aids oder Coaching“ lernen lässt. Das Modell diente also als Planungshilfe und wurde nicht getestet.

Am nächsten kommen dem Modell Experimente, die Training mit Bildschirmhilfe vergleichen. Am aussagekräftigsten sind aus meiner Sicht zwei randomisierte Studien mit Beschäftigten.

In der Studie von Nguyen und Klein aus dem Jahr 2008 wurden 78 Beschäftigte aus mehreren Unternehmen zufällig den Gruppen Training allein, Bildschirmhilfe allein oder beides zugeteilt und füllten dann ein Web-Steuerformular mit 58 Eingaben aus. Beide Gruppen mit Bildschirmhilfe erzielten signifikant höhere Werte als die Gruppe nur mit Training. Die Aufgabe war für sie neu, kurz und simuliert, der Test folgte direkt im Anschluss. Über langfristige Effekte oder die Wirkung bei der Arbeit sagt die Studie also nichts.

Eine ältere Studie zeigt, wo die Hilfe sitzen muss. In der Studie von Nguyen, Klein und Sullivan aus dem Jahr 2005 erledigten 72 Beschäftigte eines Halbleiterherstellers eine Softwareaufgabe mit 12 Schritten, entweder mit Hilfe in der Aufgabe (84 %), mit Hilfe im selben System (90 %), mit einer separaten externen Hilfe (80 %) oder ganz ohne Hilfe (71 %). Die beiden eingebauten Hilfen schnitten besser ab als keine Hilfe. Einen signifikanten Vorteil der separaten Hilfe gegenüber keiner Hilfe konnte der Vergleich nicht feststellen, eine Gleichwertigkeit belegte er aber auch nicht. Die Autoren merkten zudem an, dass „nur sehr wenige Studien durchgeführt wurden, um ihre Wirksamkeit zu messen“, und die Aufgabe war in ihren Worten „ziemlich simpel“.

Zusammen mit den Fällen aus Chirurgie und Chat-Support stützen die Belege einige vorsichtige Aussagen. Hilfe direkt bei der Arbeit kann bei einer prozeduralen Aufgabe besser abschneiden als Training allein. Hilfe abseits der Arbeit, etwa ein Handbuch im Regal, bewirkt womöglich wenig. Und ein Werkzeug vorzuschreiben reicht möglicherweise nicht: Als Ontario eine OP-Checkliste vorschrieb, änderten sich Todesfälle und Komplikationen in den ersten drei Monaten nicht signifikant. Nichts davon zeigt, dass die Einteilung von Bedarfen in fünf Momente die Leistung verbessert, und zum Change-Moment habe ich überhaupt keine Studie mit Messwerten gefunden.

5 Moments of Need im Vergleich mit Action Mapping, 70-20-10 und Microlearning

Die 5 Moments beantworten eine andere Frage als verwandte Modelle. Action Mapping fragt, ob Schulung überhaupt die Antwort ist. Die 5 Moments setzen später an: Wenn feststeht, dass Beschäftigte Hilfe bei der Arbeit brauchen, fragen sie, in welchem Moment der Bedarf entsteht und welche Hilfe dazu passt. Die Tabelle ist meine eigene Zusammenfassung, kein Ranking.

In der Praxis funktionieren Action Mapping und die 5 Moments gut in dieser Reihenfolge. Action Mapping kann zeigen, dass ein Teil eines Problems ein Job Aid oder eine Prozesskorrektur braucht statt einer Schulung, und die 5 Moments helfen dann, dieses Job Aid zu gestalten und seinen Platz festzulegen. Das 70-20-10-Modell ist als Erinnerung zu verstehen, nicht als festes Verhältnis, und es beweist die 5 Moments nicht: Gemeinsam ist beiden nur die Sicht, dass ein Kurs bloß ein Teil dessen ist, wie Menschen eine Tätigkeit erlernen. Wo die 5 Moments im größeren Feld der Designmodelle stehen, zeigt unser Leitfaden zu Instructional-Design-Modellen.

Grenzen der 5 Moments of Need

Das Modell ordnet Bedarfe sinnvoll, hat aber echte Grenzen, und ein wohlwollender Rezensent des Buchs der Autoren benennt gleich mehrere davon.

• Das Modell selbst ist ungetestet. Ich habe keine kontrollierte Studie gefunden, die Kurse mit und ohne 5 Moments vergleicht. Die Belege betreffen einzelne Teile.
• Es stammt von einem Unternehmen, das es verkauft. Die Autoren führen eine Firma, die Methode, Softwareprodukt und Zertifizierung unter einem eingetragenen Namen verkauft. Clark Quinns ansonsten positive Rezension ihres Buchs merkt an: „Aufgrund ihrer aktuellen beruflichen Situation haben sie Performance Support (PS) naturgemäß beworben.“
• Es ist eine Heuristik, kein Verfahren. Quinn nennt das Buch „eher heuristisch als algorithmisch“ und ergänzt, „es gibt einige allzu starke Vereinfachungen der ursprünglichen Konzepte“. In welchem Moment ein Bedarf entsteht, ist Ermessenssache, und New und More können mitten in Apply auftauchen.
• Workflow-Darstellungen veralten. Quinn warnt, das Buch „geht nicht ganz auf die Situation ein, in der sich Geschäftsprozesse schneller ändern“, denn eine detaillierte Workflow-Darstellung kann veraltet sein, sobald sie fertig ist.
• Die Experimente sind klein und kurz. Die randomisierten Studien zu Bildschirmhilfe arbeiteten mit einfachen Aufgaben und 72 beziehungsweise 78 Personen und testeten sofort im Anschluss.
• Ein Werkzeug vorzuschreiben heißt nicht, dass es gut genutzt wird. Die Studie zur Checkliste in Ontario fand nach einer verpflichtenden Einführung keine signifikante Veränderung, und eine Vorgabe zeigt nicht, dass das Werkzeug während der Arbeit auch genutzt wird.
• Für den Change-Moment gibt es keine Belege. Die Autoren nennen ihn den „am wenigsten beachteten“, und ich habe keine Studie mit Messwerten zu Hilfe in diesem Moment gefunden.

Die 5 Moments of Need mit einem KI-Kursersteller nutzen

In den untersuchten Kursanfragen an Coursebox haben die Nutzer den Kursersteller nur für den New-Moment gebrieft und es dabei belassen. Also habe ich getestet, was ein solches Tool tut, wenn das Briefing Hilfe für jeden Moment verlangt.

Am 12. Oktober 2026 habe ich Coursebox beauftragt, den Kurs des Aufzugsunternehmens zu erstellen, unter dem Titel „Breakdown callouts: your first month on the roster“ (Störungseinsätze: Ihr erster Monat im Dienstplan). Coursebox ist unser Produkt, das sollten Sie bei meiner Schilderung bedenken. Der Test lief auf Englisch, zitierte Texte gebe ich übersetzt wieder. Das Briefing nannte die Fakten des fiktiven Beispiels (die Techniker, den Senior-Techniker, die Leitstelle, die beiden Steuerungsfamilien, die Einsatzschritte, Fehler 41 mit seinen vier Prüfungen und die Änderung zum 1. März) und wies das Tool an, keine weiteren zu erfinden. Es verlangte einen Teil pro Moment: kurze Lerneinheiten für New und More, für Apply eine Einsatzkarte, die auf einen Bildschirm passt, einen Ja-Nein-Leitfaden für Solve und ein zweiminütiges Update für Change, in sieben Abschnitten in dieser Reihenfolge und ohne Quizze bei den drei Werkzeugen.

Die erste Gliederung kürzte die Werkzeuge nicht, sie blähte sie zu Lektionen auf: Die Einsatzkarte belegte zwei Seiten, der Leitfaden zu Fehler 41 drei, und vor dem Abschluss tauchte ein neuer Abschnitt zu Support-Rollen auf, insgesamt 18 Seiten und etwa eine Stunde. Ich schickte eine Änderungsanweisung nach, die genau sieben Abschnitte verlangte, je eine Seite für Karte und Leitfaden und keine Quizze, weil es sich um Werkzeuge für die Arbeit handelte und nicht um Lektionen. Die zweite Gliederung hatte die sieben Abschnitte in meiner Reihenfolge, 10 Seiten und etwa 35 Minuten.

Das meiste kam danach wie gewünscht zurück. Die Einsatzkarte war eine Seite mit den vier Gruppen in der richtigen Reihenfolge (Bei der Ankunft, Vor der Arbeit, Vor der Wiederinbetriebnahme, Zum Abschluss), nur Schritte, kein Quiz. Das Update zum 1. März war eine kurze Tabelle mit alter und neuer Vorgehensweise samt Grund für jede Änderung.

Das Problem war die Solve-Seite. Der Leitfaden zu Fehler 41 kam als KI-Szenario mit vier Runden zurück, sonst nichts: „Treffen Sie über 4 Runden Entscheidungen, um der Ja-Nein-Prüfung zu Fehler 41 in der richtigen Reihenfolge zu folgen“. Als Übung vor einer Schicht ist das vernünftig. Als Hilfe an der Steuerung versagt es, denn ein Techniker, dem die dritte Prüfung entfallen ist, müsste das Szenario von vorn durchspielen, um sie zu finden. Ausgerechnet das Werkzeug für den Moment, in dem etwas schiefgeht, war wieder zur Lektion geworden.

Geprüft habe ich die Gliederung und vier gerenderte Seiten. Ich habe den Kurs nicht mit Technikern durchgeführt und die Karte nicht auf einem Handy getestet. Ein Leitfaden auf einer Seite beweist nicht, dass ihn jemand an der Steuerung öffnet, und ob ein Techniker ihn in zwei Klicks erreicht, hängt davon ab, wie das Unternehmen die Seite teilt. Das hat mein Test nicht abgedeckt.

Um die Solve-Seite zu korrigieren, habe ich im Seiteneditor den Leitfaden selbst als Textblock auf derselben Seite ergänzt: „Bitte an der Steuerung verwenden. Gehen Sie die Liste von oben nach unten durch und stoppen Sie beim ersten JA“, die vier Prüfungen in der vorgegebenen Reihenfolge und die Stopp-Regel „Anlage sichern, Aufzug außer Betrieb lassen und den Senior-Techniker anrufen“. Das Szenario habe ich als optionale Übung gekennzeichnet. Anschließend habe ich die Lernendenansicht neu geladen und geprüft, ob die vier Prüfungen, „beim ersten JA stoppen“ und der Anruf beim Senior-Techniker auf der Seite standen. Mit dem ergänzten Leitfaden vereint dieselbe Seite nun beides: eine Liste für die Arbeit an der Steuerung und ein Szenario zum Üben vor einer Schicht.

Die 5 Moments of Need in die Praxis bringen

Der eigentliche Nutzen der 5 Moments of Need liegt in einer einzigen Frage: In welchem der fünf Momente befindet sich diese Person, wenn sie diese Hilfe braucht? Das Modell sortiert dafür die Arbeitssituationen in fünf Kategorien. Bei den ersten beiden passen meist Kurs, Übung und Abnahme. Bei Apply, Solve und Change muss die Hilfe in der Arbeit selbst liegen und in Sekunden nutzbar sein, und ob sie taugt, sehen Sie erst, wenn Sie den Leuten bei der Nutzung zuschauen.

Greifen Sie zu dem Modell, wenn der Hilfebedarf für eine Tätigkeit feststeht und nur die Art der Hilfe offen ist. Aufgaben, bei denen ein Fehler teuer wird, gehören in Schulung und Abnahme, der Rest in Job Aids, Troubleshooting-Leitfäden und Änderungs-Updates. Einen Wirksamkeitsbeweis liefert das Modell nicht mit, denn einen kontrollierten Test habe ich nicht gefunden. Maßstab für Ihren Plan bleiben daher die Kennzahlen der Tätigkeit und die Frage, ob die Hilfe in dem Moment genutzt wird, für den sie gedacht ist.

Ihr nächster Schritt: Nehmen Sie sich eine Tätigkeit vor, listen Sie die Aufgaben auf und klären Sie mit einer Fachperson aus der Praxis Fehlerfolgen, Voraussetzungen und Befugnisse. Wählen Sie eine geeignete Aufgabe für den Entwurf eines Job Aids, testen Sie ihn in einer kontrollierten Umgebung und beobachten Sie anschließend, wie er bei genehmigten Arbeiten genutzt wird.