Wat is PDCA en hoe gebruik je het?

Elke succesvolle organisatie heeft één ding gemeen: de drive om steeds beter te worden. De vraag is hoe? Hoe verbeter je systemen zonder kapot te maken wat al werkt?

De PDCA-cyclus, een bedrieglijk eenvoudig maar ongelooflijk krachtig raamwerk, helpt daarbij. Maar wat is PDCA? Het is een raamwerk ontwikkeld door de pionier op het gebied van kwaliteitscontrole, Dr. W. Edwards Deming. PDCA staat voor Plan, Do, Check, Act, wat de volgorde is waarin u deze procedure moet volgen.

In dit artikel leggen we elke fase van het PDCA-model uit en delen we praktische manieren om het in verschillende sectoren te implementeren.

Wat is PDCA?

PDCA, of Plan, Do, Check, Act, is een aanpak in vier stappen voor het verbeteren van processen, het oplossen van problemen en het testen van ideeën in een cyclus die zich in de loop van de tijd herhaalt. Op het eerste gezicht lijkt het misschien eenvoudig. De kracht ligt echter in de structuur.

Elke fase bouwt voort op de vorige en biedt individuen en teams een duidelijke manier om actie te ondernemen zonder te haasten of te gissen.

In de planfase bepaal je het doel en breng je in kaart wat er moet gebeuren. Het omvat het identificeren van het probleem, het verzamelen van relevante gegevens en het vormen van een werkbare strategie.

Dan komt Do. Hier probeer je het plan uit. Je hoeft het niet overal tegelijk uit te rollen. Sterker nog, het is vaak beter om veranderingen eerst op kleine schaal te testen.

Daarna komt Check. Nu kijk je naar de resultaten en vergelijk je ze met wat je had verwacht. Heeft de wijziging een verschil gemaakt?

Ten slotte betekent Act dat u ofwel de wijziging overneemt, aanpast of teruggaat naar de tekentafel. Als het werkt, kun je het breder toepassen. Als dat niet het geval is, heb je nog steeds iets nuttigs geleerd en begint de cyclus opnieuw.

Onderdelen van de PDCA-cyclus

We hebben al besproken wat is inbegrepen in PDCA. Laten we elke fase doorlopen aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk om het gemakkelijk te maken om te begrijpen wat dit proces inhoudt. Stel dat u een interne eLearning-cursus maakt om werknemers op te leiden over een nieuw werkplekbeleid.

Hier is hoe het werkt.

Plan

Voordat je begint met het maken van content, moet je een stapje terug doen. Wat probeer je te bereiken?

In deze fase is het je doel om het probleem te definiëren en de stappen te beschrijven die je zult nemen om het aan te pakken. Stel dat werknemers onzeker zijn over de protocollen voor gegevensbeveiliging, wat leidt tot inconsistente praktijken. Je doel is om de naleving te verbeteren.

In dit stadium zul je:

• Identificeer de belangrijkste leerdoelen
• Raadpleeg afdelingshoofden of IT voor nauwkeurige inhoud
• Bepaal hoe de cursus wordt gegeven (video, quizzen, enzovoort)
• Stel statistieken in om het succes te meten (quizscores, beoordelingsresultaten, voltooiingspercentages, enz.)

Kortom, je bepaalt een duidelijke richting met een realistisch plan. Je bent nog niets aan het oplossen. Als het bijvoorbeeld gaat om het geven van cursussen, kunt u van plan zijn om gebruik te maken van Coursebox om de cursus met cursisten te delen. Vervolgens besluit je om feedback op te nemen via hetzelfde platform. De AI-beoordelingsgenerator van Coursebox zal worden gebruikt om quizzen te maken, en de AI-sorteerder zal ze markeren. Nu kun je dit plan naar de volgende fase brengen.

Doen

Nu is het tijd om een kleine testversie van de cursus te bouwen en uit te voeren.

U kunt één afdeling als pilotgroep selecteren. Neem een korte opname op trainingsvideo, maak een eenvoudige quiz en nodig feedback uit. Met deze stap kunt u zien hoe uw plan in de echte wereld werkt, zonder het uit te rollen naar de hele organisatie. Je observeert in dit stadium alleen maar en probeert niets te perfectioneren.

Controleer

Zodra de pilotcursus is voltooid, verzamelt u gegevens. Hebben de werknemers het afgemaakt? Waren de resultaten van de quiz sterk? Was de inhoud duidelijk? U kunt enquêtes gebruiken, enkele deelnemers interviewen of analyses beoordelen.

Hier scheid je aannames van werkelijke uitkomsten om te begrijpen wat werkte en waarom.

handeling

Bepaal op basis van wat je hebt geleerd wat je vervolgens gaat doen. Als de pilotgroep het materiaal heeft begrepen en nuttige feedback heeft gegeven, kunt u doorgaan met een bedrijfsbrede implementatie. Als bepaalde onderdelen verwarrend of niet effectief waren, kunt u ze nu herzien. In dit stadium beginnen kleine veranderingen tot betere resultaten te leiden.

Geschiedenis van PDCA

De wortels van de PDCA-cyclus gaan terug tot de jaren 1930, toen natuurkundige en statisticus Walter A. Shewhart een methode introduceerde voor voortdurende verbetering in industriële omgevingen. Zijn oorspronkelijke concept werd informeel de Shewhart Cycle genoemd.

Het is opgebouwd rond drie belangrijke acties:

• Specificeer
• Produceren
• Inspecteer

Het idee was eenvoudig: definieer wat je wilt bereiken, bouw het op en vergelijk de resultaten vervolgens met de verwachtingen. Als iets niet werkte, zou het proces zich herhalen en opnieuw beginnen, beter geïnformeerd.

Later breidde W. Edwards Deming, een student en bewonderaar van Shewharts werk, het idee uit en maakte het toegankelijker voor bedrijfsleiders. Hij werkte voor Japanse bedrijven in de jaren na de Tweede Wereldoorlog.

Gedurende deze tijd legde hij niet alleen de nadruk op inspectie, maar ook op continu leren gedurende de hele levensduur van een product. Zijn versie omvatte stappen zoals ontwerpen met testen in het achterhoofd, het verifiëren van het product tijdens de productie, het op de markt brengen en het vervolgens verfijnen op basis van echte gebruikerservaringen.

Aan het begin van de jaren vijftig nam de Japanse Unie van Wetenschappers en Ingenieurs (JUSE) de ideeën van Deming over en vormde ze in de bekende vierdelige lus die we nu kennen als PDCA. Het raamwerk verspreidde zich snel, met name in de maakindustrie. De waarde ervan werd echter al snel erkend op veel andere gebieden.

Door de jaren heen zijn er veel verschillende modellen opgedoken. Eén daarvan is de „Build, Measure, Learn” -cyclus van Eric Ries in de wereld van start-ups. Het kernprincipe is echter hetzelfde: probeer iets, observeer wat er gebeurt en leer ervan. Dat ritme blijft vandaag de dag de leidraad voor het oplossen van problemen in talloze omgevingen.

Hoe u PDCA in uw organisatie kunt gebruiken

Als u uw team kennis wilt laten maken met PDCA, hoeft u bestaande systemen niet te herzien. In plaats daarvan kun je deze aanpak onderdeel maken van hoe je team al werkt.

Begin door PDCA niet te zien als een checklist die je moet afvinken. Creëer liever ruimte voor mensen om iets kleins te proberen en van de resultaten te leren. Het klinkt misschien eenvoudig, maar in de praktijk is er veel structuur nodig om het goed te doen.

Begin met een duidelijke gebruikscase

Kies eerst een situatie waarin je PDCA gericht kunt testen. Stel dat uw salesteam moeite heeft om leads op te volgen. Misschien duurt de onboarding van nieuwe medewerkers te lang. Dit zijn allemaal mogelijkheden waar je PDCA kunt toepassen.

Kies iets dat belangrijk is, maar dat op dit moment niet je grootste probleem is. Een beheersbare uitdaging met duidelijke grenzen past beter bij je eerste cyclus. U wilt momentum en vertrouwen opbouwen voordat u doorgaat met het oplossen van complexere problemen met een PDCA-aanpak.

Geef mensen de ruimte om te testen

Nadat je je eerste gebruiksscenario hebt gekozen, moet je tijd vrijmaken voor mensen om zorgvuldig te plannen. Dit betekent echter niet wekenlang vergaderen. Het betekent gewoon dat je even pauzeert om je af te vragen: wat proberen we op te lossen?

Hier zit je in de planfase, maar je plant niet alles tot in de puntjes. Je bepaalt gewoon de richting en denkt na over mogelijke resultaten. Een snelle vergadering of een gedeeld document kan voldoende zijn om te beginnen.

Laat je team vervolgens hun idee testen in een besloten omgeving. Als ze het onboardingproces aan het herwerken zijn, kunnen ze misschien het nieuwe format uitproberen bij de volgende twee medewerkers en bijhouden hoe lang elke stap duurt. Het idee is om te zien wat er gebeurt met deze nieuwe aanpak en om observaties te verzamelen.

Leer van de data

Veel teams haasten zich op dit moment. Na een keer iets geprobeerd te hebben, willen ze het tot een succes verklaren of het helemaal schrappen. PDCA moedigt echter een meer doordachte beoordeling aan.

Stel eenvoudige vragen: werkte het zoals we dachten dat het zou werken? Wat heeft ons verrast?

Je hebt niet elke keer een formeel analyserapport nodig. Soms is een korte debrief voldoende. Je wilt er gewoon zeker van zijn dat iemand de tijd heeft genomen om na te denken, want dat is wat het leren naar PDCA brengt.

Zelfs als het idee niet werkt, is het nuttig. Je hebt het pad versmald en input uit de echte wereld verzameld.

Houd de cyclus gaande

De grootste fout die organisaties maken met PDCA is dat ze het als een eenmalige oplossing beschouwen. Je verbetert eenmaal iets, je behaalt goede resultaten, en dan ga je verder. Maar PDCA is vooral nuttig wanneer het onderdeel wordt van je normale ritme.

Stel dat je het onboardingproces hebt verbeterd en de trainingstijd met 25% hebt verkort. Geweldig. Maar hoe zorg je ervoor dat die verbetering zich volgend kwartaal volhoudt?

Bekijk de wijziging elke paar maanden of elk jaar opnieuw. Kijk of het nog steeds werkt of dat er nieuwe problemen zijn opgetreden. Vervolgens kunt u nieuwe aanpassingen aan uw aanpak proberen. Het gaat erom dat je op de hoogte blijft, zodat je zes maanden later niet hetzelfde probleem opnieuw oplost.

Conclusie

Beperk PDCA niet tot een passerend modewoord voor management. Het werkt het beste als je het gebruikt als een herhaalbare manier om problemen op te lossen en systemen te verbeteren, of het nu trainingsprogramma's of nieuw beleid.

Het enige wat je nodig hebt om te beginnen is een vraag en een test. Vanaf dat moment moet je gewoon bereid zijn om te leren van wat er gebeurt. Organisaties die PDCA toepassen, nemen doorgaans betere beslissingen omdat ze elke poging gebruiken als een kans om te leren en zich aan te passen. Na verloop van tijd resulteert dit in minder blinde vlekken en een werkplek waar verandering niet overweldigend hoeft te zijn.

Veelgestelde vragen

Hoe verschilt PDCA van andere kaders voor continue verbetering?

Hoewel veel frameworks zich richten op lineaire implementatie, legt PDCA de nadruk op iteratief leren. Na elke cyclus wordt de kringloop opzettelijk opnieuw geopend, wat helpt om het risico te verkleinen dat ineffectieve oplossingen worden gevonden.

Welke rol speelt de 'Check'-fase bij het voorkomen van verspilling van middelen?

In de controlefase wordt gecontroleerd of wijzigingen voldoen aan de beoogde resultaten voordat ze op grote schaal worden geïmplementeerd. Wanneer echte resultaten worden vergeleken met de verwachtingen, kunnen teams voorkomen dat ze tijd, budget en moeite besteden aan onbewezen strategieën.

Kan PDCA worden toegepast op niet-technische of creatieve projecten?

PDCA werkt goed op gebieden zoals marketingcampagnes, curriculumontwerp of HR-initiatieven. De cyclische aanpak stelt creatieve teams in staat om ideeën te testen en de uitvoering te verfijnen zonder voortijdig tot een volledige lancering over te gaan.

Hoe kunnen eLearning-teams PDCA aanpassen voor de ontwikkeling van cursussen?

In eLearning ondersteunt PDCA snelle prototyping. Teams kunnen modules plannen rond duidelijke doelstellingen, dit doen door een pilot te starten, analyses en feedback van leerlingen controleren en handelen door lessen te verfijnen.

Hoe ondersteunt PDCA culturele verandering in organisaties?

PDCA belichaamt een mentaliteit van nieuwsgierigheid en reflectie. Na verloop van tijd raken teams eraan gewend aannames in twijfel te trekken, bewijs te verzamelen en gedrag aan te passen. Een dergelijke gestage herhaling normaliseert veranderingen en maakt van verbetering een onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering in plaats van een verstorende gebeurtenis.

Welke strategieën helpen PDCA in stand te houden na de eerste cyclus?

Duurzaamheid komt voort uit de integratie van PDCA in teamrituelen, zoals driemaandelijkse evaluaties of projectretrospectieven, en het documenteren van de bevindingen van elke cyclus. Belangrijker nog is dat leiderschapsondersteuning voorkomt dat het proces overgaat in een eenmalige oefening.