40 Stärken und Schwächen von Mitarbeitern, mit Maßnahmen

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Eine Stärke ist ein Verhalten, das sich im Ergebnis zeigt: Jemand meldet ein Risiko früh, statt es später als Überraschung landen zu lassen. Eine Schwäche ist ein Verhalten, das im Weg steht: Die unangenehme Aufgabe bleibt liegen, bis die Frist sie erzwingt. Brauchbar wird beides erst, wenn Sie es als etwas beschreiben können, das die Person tatsächlich tut. „Kommunikationsstark“ ist ein Etikett. „Schickt das Update, bevor jemand danach fragen muss“ ist ein Beleg, auf den Sie zeigen können.

Ich habe ein Softwareunternehmen mitgegründet und führe den Großteil unseres Teams von Perth aus. Die Beurteilungen schreibe ich selbst, es gibt keine Personalabteilung zwischen mir und dem Gespräch. Jahrelang habe ich dabei denselben Fehler gemacht: „muss am Zeitmanagement arbeiten“ hinschreiben und es dabei belassen. Ein Jahr später las ich denselben Satz wieder, ohne dass sich etwas verändert hätte. Eine Schwäche ohne Maßnahme ist eben nur eine Beschwerde.

Unten finden Sie 20 Stärken, jeweils mit dem Verhalten, an dem Sie sie erkennen, und einem Satz, den Sie für ein Mitarbeitergespräch anpassen können. Danach 20 Schwächen, jeweils mit einem ersten Schritt und der Schulung, die die Lücke schließt. Anschließend fertige Formulierungen, sortiert danach, ob jemand übertrifft, erfüllt oder zurückliegt. Und der Teil, den ich am längsten falsch gemacht habe: was passiert, wenn eine Stärke überzogen wird und in der Beurteilung plötzlich wie ein Fehler klingt.

Was sind Stärken von Mitarbeitern?

Stärken von Mitarbeitern sind die Fähigkeiten, Gewohnheiten und Eigenschaften, die jemand in die Arbeit einbringt und die in dem sichtbar werden, was dabei herauskommt. Kommunikation, Problemlösung, Verlässlichkeit, fachliches Können, Zeitmanagement und Führung sind die häufigen.

Der Test, den ich inzwischen anlege, lautet: Kann ich auf ein Ergebnis zeigen? Ruhig bleiben ist ein Persönlichkeitsmerkmal. Ein Team durch ein missglücktes Release zusammenhalten ist eine Stärke, weil etwas passiert ist und etwas daraus folgte.

Jemand kann in einer Art von Stärke herausragend und im Rest durchschnittlich sein. Das ist normal, und es gehört im Gespräch ausgesprochen. Sonst liest die Person ihre eigene Beurteilung als Liste dessen, was sie alles nicht ist.

Eine so schwache Bindung, gemessen im Gallup Engagement Index Deutschland, lässt sich nicht allein durch Lob reparieren. Das Günstigste, was einer Führungskraft zur Verfügung steht, ist zu bemerken, worin jemand ohnehin gut ist, und ihm mehr davon zu geben.

20 Stärken von Mitarbeitern und woran Sie jede erkennen

Sie laufen in vier Fünfergruppen: wie jemand die eigene Arbeit organisiert, wie er denkt, wie er mit anderen zusammenarbeitet, und wie er mit Veränderung umgeht und andere durch sie hindurchbringt. Die mittlere Spalte ist das Erkennungsmerkmal, also das Verhalten, auf das Sie sich berufen können. Die letzte Spalte ist ein Satz, den Sie in eine Beurteilung übernehmen und mit Ihrem eigenen Beispiel anpassen können.

Sie werden nicht alle 20 in einer Person finden, und Sie sollten es auch nicht erwarten. Ich habe nie eine Beurteilung geschrieben, die mehr als drei gebraucht hätte, und die Beurteilungen, die gründlich wirken, weil sie acht aufzählen, sind die schwächsten, die ich je verfasst habe.

Unten steht, was jede einzelne bedeutet, wenn Sie sich hinsetzen und darüber schreiben, einschließlich der Stärken, die regelmäßig miteinander verwechselt werden.

1. Verlässlichkeit

Die am meisten unterschätzte Stärke auf der Liste, weil sie erst sichtbar wird, wenn sie aufhört. Niemand bemerkt die Person, die nie eine Übergabe verpasst, bis zu der Woche, in der sie es tut. Wenn Sie diese Stärke aufschreiben, führen Sie an, was nicht passiert ist: keine Eskalationen, kein Nachhaken, keine vergessene Abhängigkeit.

2. Verantwortungsübernahme

Wird oft mit Verlässlichkeit verwechselt, dabei sind es zwei verschiedene Dinge. Verlässlichkeit ist das Liefern. Verantwortungsübernahme ist das, was passiert, wenn das Liefern misslingt. Das Erkennungsmerkmal ist der erste Satz, der jemandem herausrutscht, wenn etwas kaputtgeht, und ob es darin um die Ursache geht oder darum, wer schuld ist.

3. Zeitmanagement

Nicht dasselbe wie lange Arbeitszeiten, meistens sogar das Gegenteil. Wer wirklich Zeitmanagement kann, ist früher fertig und wirkt weniger beschäftigt, weshalb diese Stärke in Beurteilungen regelmäßig zu kurz kommt. Schauen Sie darauf, was jemand schützt, nicht darauf, was er abarbeitet.

4. Sorgfalt

Die Stärke, die am ehesten zur Schwäche wird, wenn sie keine Grenze hat. Koppeln Sie sie deshalb an ein Ergebnis, wenn Sie sie aufschreiben. „Findet Fehler, bevor Kunden sie sehen“ ist eine Stärke. „Prüft alles zweimal, egal wie viel auf dem Spiel steht“ ist dieselbe Eigenschaft, die Sie eine Woche kostet.

5. Eigeninitiative

Der Unterschied zwischen den Job machen und ihn besitzen. Eigeninitiative zeigt sich als Arbeit, um die Sie nicht gebeten haben und die offensichtlich nötig war. Ihr Fehlen ist keine Faulheit. Meistens ist es jemand, der gelernt hat, dass unaufgeforderte Arbeit ignoriert wird, und das ist ein Führungsproblem und kein persönliches.

6. Problemlösung

Das behaupten alle, also muss der Beleg konkret sein. Der Unterschied liegt darin, ob jemand den Einzelfall behebt oder die Ursache. Wer dasselbe Ticket vierzigmal löst, ist fleißig. Wer dafür sorgt, dass es nicht mehr eintrifft, ist ein Problemlöser.

7. Analytisches Denken

Zeigt sich daran, dass jemand seine Meinung ändert, wenn die Zahlen es nahelegen, und das ist seltener als das Erstellen einer Auswertung. Die Stärke ist nicht die Vertrautheit mit Daten. Sie ist die Bereitschaft, Daten eine bereits öffentlich vertretene Meinung überstimmen zu lassen.

8. Entscheidungsstärke

Beurteilen Sie das an Entscheidungen mit unvollständiger Information, denn mit vollständiger Information kann jeder entscheiden. Am stärksten wirken hier die Leute, die ihre Begründung im Moment der Entscheidung aussprechen, sodass auch eine falsche Entscheidung dem Team etwas zum Lernen hinterlässt.

9. Kreativität

Die Stärke, die in Beurteilungen am häufigsten falsch zugeordnet wird. Sie sieht selten aus wie eine neue Idee in einem Meeting. Sie sieht aus wie jemand, der zwei Dinge verbindet, die niemand zusammengedacht hatte, oft leise und oft in einer Lösung, die hinterher naheliegend wirkt.

10. Strategisches Denken

Das Erkennungsmerkmal ist, dass jemand den Auftrag hinterfragt, statt ihn schneller abzuarbeiten. Das ist unbequem zu führen und wird leicht mit Widerstand verwechselt, weshalb es in Beurteilungen öfter bestraft als belohnt wird.

11. Kommunikation

Die Stärke mit der größten Lücke zwischen dem, wie sie beurteilt wird, und dem, worauf es ankommt. Selbstsichere Redner bekommen Anerkennung, klare Schreiber werden übersehen. In verteilten Teams wiegt der schriftliche Teil schwerer, also gewichten Sie ihn beim Schreiben der Beurteilung entsprechend.

12. Teamfähigkeit

Schwer zu belegen, weil gute Teamarbeit von Natur aus unsichtbar ist. Der praktische Test: Fragen Sie, wer andere wieder handlungsfähig macht, und prüfen Sie dann, ob dessen eigener Output deshalb etwas niedriger aussieht. Dieser Einbruch ist meist der Beleg.

13. Empathie

Nicht Gefälligkeit. Empathie heißt, eine Situation richtig zu lesen und sich darauf einzustellen, was manchmal bedeutet, schlechte Nachrichten besser zu überbringen, statt sie zu vermeiden. Wer nie etwas Unangenehmes sagt, zeigt keine Empathie, sondern weicht dem Konflikt aus.

14. Konfliktfähigkeit

Die seltene Stärke, die die Person selbst etwas kostet. Eine Uneinigkeit früh anzusprechen ist unangenehm und macht kurzzeitig unbeliebt. Wer das trotzdem regelmäßig tut, gehört ausdrücklich benannt, denn die Alternative ist ein Team, in dem Probleme spät und fertig ausgewachsen ankommen.

15. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit

Die Sprache eines anderen Teams so gut zu sprechen, dass Arbeit ohne Meeting vorankommt. Wird unterschätzt, weil der Nutzen auf den Zahlen eines anderen landet, und genau deshalb muss es dort aufgeschrieben werden, wo die eigene Führungskraft es sieht.

16. Anpassungsfähigkeit

Beurteilen Sie sie an der zweiten und dritten Veränderung, nicht an der ersten. Fast jeder verkraftet eine Umstrukturierung gut. Die Stärke besteht darin, durch wiederholte Veränderung hindurch wirksam zu bleiben, und wer sie hat, fragt eher, was gleich bleibt, als was sich bewegt.

17. Resilienz

Etwas anderes als Belastbarkeit. Resilienz ist die Geschwindigkeit der Erholung, nicht die Fähigkeit, unbegrenzt weiter aufzunehmen. Das Zweite als Stärke zu behandeln ist der Weg, auf dem Sie Ihre verlässlichsten Leute ausbrennen und sie dafür auch noch loben.

18. Digitale Kompetenz

Die Stärke mit Zinseszins. Wer neue Software ohne Handbuch durchdringt, wird jedes Tool aufnehmen, das Sie in den nächsten Jahren einführen. Sie ist außerdem im Auswahlverfahren am leichtesten zu prüfen und die, die am häufigsten vorausgesetzt statt geprüft wird. Der Future of Jobs Report 2025 führt technologische Kompetenz unter den drei am schnellsten wachsenden Fähigkeiten bis 2030, neben KI und Big Data sowie Netzwerken und Cybersicherheit.

19. Führungsstärke

Keine Positionsbezeichnung. Der Beleg ist, ob Leute jemandem Probleme bringen, bevor sie es müssen. Das passiert weit unterhalb der Führungslinie und ist der beste einzelne Hinweis darauf, wen Sie befördern sollten.

20. Coaching-Fähigkeit

Die Stärke, die sich vervielfacht. Wer erklärt, statt zu übernehmen, ist diesen Monat langsamer und nächstes Quartal weit voraus. Sie ist zugleich die Stärke, die starken Fachkräften am häufigsten fehlt, weshalb Beförderungen allein nach Output so zuverlässig schiefgehen. Gallup schätzt, dass etwa einer von zehn Menschen das Talent hat, gut zu führen. Prüfen Sie das also, statt es vorauszusetzen.

Was sind Schwächen von Mitarbeitern?

Schwächen von Mitarbeitern sind Lücken zwischen dem, was die Rolle braucht, und dem, was die Person derzeit tut. Eine zu benennen ist keine Kritik. Sie ist das, was einen Plan überhaupt möglich macht, und eine unbenannte Schwäche wird nie angegangen.

Bevor ich überhaupt etwas aufschreibe, trenne ich zwischen Können und Charakter, weil beides völlig unterschiedliche Antworten braucht. Schwächen, die auf Können oder Gewohnheit beruhen, etwa schwache Priorisierung, Unorganisiertheit oder wackliges Präsentieren, reagieren auf Schulung und Struktur und schließen sich meist schnell. Charakterbezogene Schwächen, also die zu Ehrlichkeit oder zum Umgang mit anderen, sind selten und deutlich schwerer zu coachen. In Deutschland hat diese Trennung ein zweites Gewicht: Was Sie schriftlich beurteilen, landet in der Personalakte, die betroffene Person darf sie einsehen und eine Gegendarstellung beifügen lassen (§ 83 BetrVG), und Merkmale, die unter das AGG fallen, haben darin ohnehin nichts verloren. Welche der beiden Arten ich vor mir habe, sagt mir, ob ich eine Schulung buche oder ein deutlich unangenehmeres Gespräch führe.

20 Schwächen von Mitarbeitern und wie Sie jede beheben

Die Spalte, auf die es ankommt, ist der erste praktische Schritt. Eine Schwäche ohne Weg daneben liest sich als Kritik, und dass Ihr Mitarbeiter Dinge aufschiebt, wissen Sie ohnehin schon. Was mir bei meinen ersten, misslungenen Versuchen gefehlt hat, war der Satz, der nach dem Benennen kommt.

Die Spalte zur Schulung bleibt bewusst konkret. Eine Schwäche schließt sich schneller mit kurzer Übung, die genau an diesem Verhalten hängt, als mit einem breiten Kurs, der einmal gebucht und dann vergessen wird. Wer die echten Lücken zuerst erfasst, etwa mit einer Analyse der Kompetenzlücken, hält die Schulung am Verhalten fest statt an einer Budgetzeile.

Achten Sie darauf, wie viele der Maßnahmen verhaltensbezogen sind und nicht fachlich. Kommunikation, Konflikt und Delegieren sind die Lücken, die in Beurteilungen am häufigsten auftauchen, und sie reagieren auf Übung und Rollenspiel, nicht auf Inhalte. Das ist etwas ganz anderes zu organisieren, und deshalb wird das Vermitteln von Soft Skills so oft schlecht gemacht.

Unten steht, was meistens darunterliegt. Bei den meisten dieser Schwächen ist die Ursache nicht die naheliegende, und die falsche Ursache zu benennen ist der Weg, auf dem ein Entwicklungsplan höflich scheitert.

1. Unorganisiertheit

Fast nie ein Charakterzug. Es ist ein System, das in kleinerem Maßstab funktioniert hat und dann aufgehört hat zu funktionieren, meist als der Verantwortungsbereich wuchs und niemand nachgeschaut hat, wie die Person ihre Aufgaben verfolgt. Fragen Sie, wann es angefangen hat, statt warum jemand so ist.

2. Schlechtes Zeitmanagement

Das Wort „beschäftigt“ ist die Diagnose. Wer wirklich überlastet ist und wer schlecht organisiert ist, sehen beide beschäftigt aus und brauchen entgegengesetzte Antworten. Zählen Sie die Arbeit, bevor Sie die Gewohnheit coachen, denn einen überlasteten Menschen in Planung zu schulen ist kränkend und wirkt nicht.

3. Aufschieben

Meist das Ausweichen vor einem bestimmten Gefühl, nicht vor Arbeit im Allgemeinen. Die aufgeschobene Aufgabe ist in der Regel unklar, folgenreich oder verlangt, jemanden um etwas zu bitten. Finden Sie heraus, welches davon, und die Maßnahme ergibt sich daraus statt aus Disziplin.

4. Zu viel zusagen

Die häufigste Schwäche bei Ihren besten Leuten, und die, die Führungskräfte selbst verursachen. Wenn Jasagen immer belohnt und Neinsagen nie vorgelebt wurde, ist das erlerntes Verhalten. Korrigieren Sie erst Ihre eigenen Signale, bevor Sie es in die Beurteilung schreiben.

5. Schwache Priorisierung

Oft ein Informationsproblem und kein Urteilsproblem. Wer nicht weiß, was dem Unternehmen wichtig ist, sortiert danach, wer zuletzt gefragt hat, und das ist angesichts seines Wissensstands vernünftig. Prüfen Sie, ob der Zusammenhang bekannt ist, bevor Sie auf fehlende Priorisierungsfähigkeit schließen.

6. Schwache schriftliche Kommunikation

Sehr gut trainierbar, und schädlicher als ihr Ruf, weil unklares Schreiben jedem Leser Zeit kostet und nicht nur dem Schreibenden. Eine einzige Vorlage für Statusmeldungen behebt davon mehr als ein Kurs, und sie wirkt innerhalb einer Woche.

7. Schwierige Gespräche vermeiden

Kostet mehr als jeder andere Punkt auf dieser Liste, weil die Probleme, die dadurch verdeckt bleiben, still weiterwachsen. Die Person weiß meistens selbst, dass sie ausweicht. Das Gespräch einmal mit Ihnen zu proben wirkt besser als jede Menge Zuspruch.

8. Abwehr bei Feedback

Schauen Sie sich die Übermittlung an, bevor Sie die Reaktion bewerten. Abwehr ist manchmal eine Person und manchmal Feedback, das in einem formellen Termin als Überraschung eintrifft. Wenn Ihre Beurteilungen Neuigkeiten enthalten, haben Sie die Abwehr selbst gebaut.

9. Angst vor Präsentationen

Ausgesprochen verbreitet, selten entscheidend für die Rolle und in Beurteilungen oft übergewichtet, weil sie sichtbar ist. Mit gestufter Übung behebbar, aber prüfen Sie zuerst, ob die Rolle das überhaupt verlangt, statt anzunehmen, dass Verantwortung automatisch Präsentieren bedeutet.

10. Geringes Selbstvertrauen

Wird häufig mit geringer Kompetenz verwechselt, dabei entsteht daraus unterschiedliche Arbeit. Wer korrekte Arbeit unter Wert verkauft, braucht eine andere Behandlung als jemand, der schwache Arbeit überverkauft. Übertragen Sie Aufgaben leicht oberhalb des aktuellen Niveaus mit sichtbarer Rückendeckung und lassen Sie dann die Belege wirken.

11. Perfektionismus

Kein kokettes Understatement, wenn er echt ist, und er ist teuer. Die Maßnahme besteht darin, vor dem Start zu vereinbaren, wie gut gut genug ist, denn danach ist der Maßstab bereits persönlich und ein Streit darüber fühlt sich wie ein Angriff an.

12. Entscheidungen zerdenken

Fast immer ein Problem der Folgen des Irrtums und kein Informationsproblem. Wenn falsche Entscheidungen bestraft wurden, ist das Sammeln weiterer Daten eine vernünftige Absicherung. Ändern Sie erst die Sicherheit, dann setzen Sie eine Entscheidungsfrist.

13. Micromanagement

Meistens eine neue Führungskraft, die wegen ihrer eigenen Leistung befördert wurde und für alles andere nie eine Ausbildung bekommen hat. Behandeln Sie es als Kompetenzlücke in einer neuen Rolle und nicht als Charakterfehler, denn genau das ist es fast immer. Es ist außerdem die Schwäche mit der größten Reichweite: Gallup zufolge gehen mindestens 70 % der Unterschiede in der Bindung eines Teams auf die Führungskraft zurück, eine einzige unausgebildete Führungskraft bewegt also die Zahlen eines ganzen Teams.

14. Zögern beim Delegieren

Ehrlich gesagt ist Delegieren heute langsamer und in einem Monat schneller, und die Person optimiert unter echtem Druck für heute. Nehmen Sie den Druck dieses Monats heraus, sonst bewegt sich das Verhalten nicht.

15. Veränderungsresistenz

Lohnt sich anzuhören, bevor Sie sie korrigieren. Wer am härtesten widerspricht, versteht den bestehenden Prozess oft am besten, und manchmal hat er recht. Beziehen Sie diese Leute in die Gestaltung der nächsten Veränderung ein und nicht nur in das Aushalten.

16. Zu große Abhängigkeit von anderen

Häufig ein Befugnisproblem und kein Selbstvertrauensproblem. Wenn niemand gesagt hat, welche Entscheidungen allein getroffen werden dürfen, ist Nachfragen das richtige Verhalten. Schreiben Sie die Entscheidungsbefugnisse auf, und das meiste davon verschwindet.

17. Fehlende Eigeninitiative

Bevor Sie das aufschreiben, prüfen Sie, ob frühere Eigeninitiative willkommen war. Das ist die Schwäche, die am ehesten vom Umfeld verursacht wird und nicht von der Person, und die am meisten Schaden anrichtet, wenn sie falsch benannt wird.

18. Lückenhafte Fachkenntnisse

Der einzige Punkt hier, der reines Wissen betrifft, was ihn am leichtesten behebbar und zugleich am häufigsten vage beschrieben macht. „Braucht Weiterbildung“ ist nutzlos. Benennen Sie das Tool, benennen Sie die Aufgabe, die noch nicht gelingt, und die Schulung wählt sich von selbst.

19. Tunnelblick

Ebenso sehr ein strukturelles wie ein persönliches Symptom. Menschen optimieren das, woran sie gemessen werden. Wer die eigenen Zahlen auf Kosten des Ganzen schützt, reagiert also meist korrekt auf Ihre Anreize. Prüfen Sie zuerst diese.

20. Ungeduld

Oft der Schatten von Antrieb, behandeln Sie sie also als Überschuss und nicht als Fehler. Der Schaden entsteht an den Beziehungen und er ist real, aber die zugrunde liegende Dringlichkeit wollen Sie behalten. Benennen Sie das Verhalten gegenüber Kolleginnen und Kollegen und halten Sie den Anspruch.

Welche Schwächen man gefahrlos zugeben kann

Zwei Personen brauchen diese Antwort. Wer im Mitarbeitergespräch oder im Vorstellungsgespräch die eigene Schwäche benennen soll, und die Führungskraft, die sie hört und entscheiden muss, was ihr das sagt.

Die unbedenklichen haben drei Dinge gemeinsam. Sie beruhen auf Können und nicht auf Charakter, es gibt also einen Weg heraus. Sie sind konkret genug, um überprüfbar zu sein, was zeigt, dass die Person tatsächlich in die eigene Arbeit geschaut hat. Und sie kommen mit etwas, das bereits getan wird. Eine Schwäche mit einem ersten Schritt daneben liest sich als Selbstkenntnis. Dieselbe Schwäche allein genannt liest sich als Warnung.

Die riskanten sind das Spiegelbild: alles, was mit Ehrlichkeit oder mit dem Umgang mit anderen zu tun hat, und alles, was im Kern der Aufgabe liegt, um die es geht. Lampenfieber ist bei einer Analystin unproblematisch und bei einer Vertriebsleitung ein ernstes Thema. Der Zusammenhang entscheidet, nicht die Schwäche. In Deutschland kommt hinzu, dass eine Beurteilung selten für sich allein steht: Was Sie hier festhalten, prägt später die Formulierungen im Arbeitszeugnis mit, und dort liest die nächste Personalabteilung jede Abschwächung wie einen Code.

Bei der letzten Zeile würde ich nachhaken. Perfektionismus ist zur Reflexantwort geworden und sagt deshalb kaum noch etwas aus, außer dass die Person das Gespräch steuert. Wenn ich das höre, frage ich, wofür sie zuletzt eine Frist gerissen hat, und die echte Antwort kommt meist direkt danach.

Formulierungen für die Beurteilung, nach Bewertungsstufe

Sortiert nach Bewertungsstufe, weil ein Beurteilungsbogen genau entlang dieser Achse funktioniert und ich im Kopf ohnehin immer dorthin zurückübersetzt habe. Passen Sie den Wortlaut an und ergänzen Sie Ihren Beleg. Der Satz ist der Rahmen, das konkrete Beispiel bringt ihn zum Tragen. Ein Hinweis für Betriebe mit Betriebsrat: Beurteilungsgrundsätze, also der Bogen und die Kriterien selbst, sind nach § 94 Abs. 2 BetrVG mitbestimmungspflichtig. Die Sätze unten können Sie frei verwenden, ein neues Bewertungsraster einzuführen ist dagegen nichts, was Sie allein entscheiden.

Zwei Regeln halten diese Sätze ehrlich. Schreiben Sie nie eine Zeile, die Sie nicht mit einem Beispiel aus dem Beurteilungszeitraum belegen können, und behandeln Sie die Spalte Entwicklungsbedarf als Anfang eines Plans und nicht als Urteil.

Wenn eine Stärke zur Schwäche wird

Ich habe das Gespräch schon geführt, in dem die beste Eigenschaft einer Person zugleich das war, was sie ausbrannte, und beim ersten Mal habe ich es nicht erkannt. Die meisten Stärken haben eine überzogene Version, und in der Beurteilung tritt sie als Fehler auf, obwohl darunter eine Eigenschaft liegt, die Sie behalten wollen. Robert Kaplan und Rob Kaiser haben das 2009 in der Harvard Business Review beschrieben, Stop Overdoing Your Strengths. Ihr Beispiel trägt bis heute: die ausgesprochen unterstützende Führungskraft, die ihren Leuten zu viel durchgehen lässt.

Aus Sorgfalt wird Arbeit, die nie ausgeliefert wird. Aus Verlässlichkeit wird die Unfähigkeit, Nein zu sagen, bis die Person mehr trägt, als irgendjemand mitbekommt. Aus Selbstsicherheit wird die Gewohnheit, nicht mehr zuzuhören. Aus Antrieb wird Ungeduld mit allen, die langsamer sind. Aus Eigenständigkeit wird die Weigerung, um Hilfe zu bitten, bis das Problem teuer ist.

Die Beurteilungen, die ich geschrieben und später bereut habe, sind die, in denen ich eine überzogene Stärke als schlichten Fehler eingetragen habe. Die Antwort darauf ist nicht, die Stärke abzuschleifen. Benennen Sie das eine Verhalten, das zu weit gegangen ist, und sagen Sie deutlich, dass die Eigenschaft darunter bleibt. Wer „zu viel Sorgfalt“ als Schwäche hinschreibt und es dabei belässt, hat der Person gesagt, ihre beste Eigenschaft sei ein Problem. Das ist falsch und zugleich der schnellste Weg, sie zu verlieren.

Wie Sie Stärken und Schwächen von Mitarbeitern erkennen

Das meiste, was Sie brauchen, liegt bereits vor Ihnen. In einem kleinen Team ist alles sichtbar, was ich lange für dasselbe wie Wissen gehalten habe, und das ist es nicht. Die Disziplin besteht darin, auf das Verhalten über einen Zeitraum zu schauen und nicht auf eine gute oder schlechte Woche.

• Schauen Sie der Arbeit direkt zu. Merken Sie sich, wo jemand schneller wird und wo er stockt, und an welche Art von Aufgabe sich das jeweils hängt.
• Lesen Sie die Ergebnisse, nicht den Aufwand. Ergebnisse, Nacharbeitsquoten und wie viel Nachhaken jemand braucht, sagen mehr als der Eindruck von Beschäftigung.
• Fragen Sie die Menschen ringsum. Drei Kolleginnen und Kollegen zu fragen, die täglich mit der Person arbeiten, also das, was ein 360-Grad-Feedback formal tut, bringt Muster zum Vorschein, die eine Führungskraft eine Ebene darüber nicht sieht.
• Lassen Sie die Leute sich selbst einschätzen. Fragen Sie, wo sie sich stark sehen und wo sie hängen bleiben, und vergleichen Sie das mit Ihren Beobachtungen. Die Lücke zwischen beiden Antworten ist meist das nützlichste Gespräch, das zu haben ist, und ein Satz Fragen zur Selbsteinschätzung gibt ihm Struktur.

Strukturierte Verfahren helfen, wenn Sie eine gemeinsame Sprache wollen und kein Urteil. CliftonStrengths und die kostenlose VIA-Befragung, die 24 Charakterstärken in eine Reihenfolge bringt, zeigen beide, wozu jemand von sich aus neigt. Profile nach DISG beschreiben Arbeits- und Kommunikationsstile. Ein vollständiges 360-Grad-Feedback sammelt Rückmeldungen von allen im Umfeld einer Person und nicht nur von der Führungskraft.

Für ein ganzes Team statt für eine einzelne Person bringt eine Kompetenzmatrix in ein einziges Raster, wer was kann. Jedes dieser Verfahren taugt als Anlass für ein Gespräch, und keines gehört als Etikett abgelegt. Achten Sie auch auf die bekannte Schwachstelle: Solche Verfahren belohnen Selbstsicherheit und lesen Menschen falsch, die anders arbeiten oder kommunizieren als die Mehrheit.

Wie Sie aus einer Schwäche eine Stärke machen

Fangen Sie bei den Stärken an. Jemanden in einem Bereich, der ihm ohnehin wichtig ist, von gut auf hervorragend zu bringen, ist leichter, als eine Schwäche von schwach auf mittelmäßig zu zerren, und der Ertrag ist meist größer. Gallup zufolge sind Menschen, die ihre Stärken bei der Arbeit einsetzen können, sechsmal so häufig emotional gebunden. Geben Sie Ihren starken Leuten schwierigere Probleme, Raum zum Weitergeben und Mitsprache darüber, wie sie arbeiten.

Für die Schwächen braucht die Abfolge, die ich nutze, überhaupt keine Software. Benennen Sie das Verhalten, nicht die Eigenschaft. Vereinbaren Sie einen ersten Schritt, klein genug, um diese Woche zu beginnen. Hängen Sie kurze Übung genau an dieses Verhalten. Und setzen Sie dann einen frühen Zwischenstand an, lange vor der nächsten Beurteilung, um zu sehen, ob sich etwas bewegt hat. Diesen Zwischenstand habe ich jahrelang ausgelassen, und ihn auszulassen macht aus einer Beurteilung ein jährliches Ritual. Schreiben Sie die vier Schritte als Entwicklungsplan auf, damit die Person das Ganze sieht und nicht die Hälfte eines Gesprächs erinnert.

Die Zahl stammt aus dem Workplace Learning Report 2025. Sie ist das Argument dafür, Entwicklung als Bindungsarbeit zu behandeln und nicht als Zusatzleistung, und Menschen zu halten ist die Stelle, an der das Geld tatsächlich liegt.

Die meisten der 20 oben genannten Schwächen schließen sich mit einer von vier Schulungsmethoden. Kurze rollenspezifische Fachschulung deckt Werkzeuglücken ab. Strukturierte Übung und Rollenspiel decken Kommunikation und Konflikt ab. Planungssitzungen decken Priorisierung und Zeitmanagement ab. Regelmäßige kurze Auffrischungen decken alles ab, was ein echtes Risiko trägt, wenn es nachlässt. Halten Sie jede davon kurz: das Microlearning-Format, also eine einzelne fokussierte Einheit statt eines ganzen Kurses, passt zu einer so konkreten Lücke.

Und dann prüfen Sie, ob sich etwas bewegt hat. Eine Abschlussquote ist kein Beleg. Legen Sie vorher fest, was Sie in der Arbeit sehen würden, wenn sich das Verhalten wirklich geändert hätte, und das ist dieselbe Disziplin wie beim Messen der Wirksamkeit von Schulungen an jeder anderen Stelle.

Wo eine Plattform hilft, ist der Maßstab. Sobald Sie Entwicklung für mehr als eine Handvoll Menschen nachhalten, fällt in Tabellen als Erstes die Zuordnung auseinander. Eine konkrete kurze Schulung an eine konkret benannte Lücke zu koppeln und danach zu prüfen, ob sich das Verhalten geändert hat, ist genau die Aufgabe, für die es KI-gestützte Mitarbeiterschulung gibt. Sie macht aus Material, das Sie ohnehin haben, kurze zugewiesene Kurse, ohne jeden einzelnen von Grund auf zu bauen.

Unser eigenes Team lasse ich dafür nicht über eine Plattform laufen, und bei dieser Größe würde ich es auch niemandem empfehlen. Für fünf oder zehn Leute schlägt ein benanntes Verhalten, ein vereinbarter erster Schritt und ein Termin im Kalender jedes System, und die eigentliche Arbeit macht ohnehin die Aufmerksamkeit der Führungskraft. Werkzeuge lohnen sich erst, wenn Sie das Bild nicht mehr im Kopf halten können, und Sie werden merken, wann Sie diese Grenze überschreiten.

Der nächste Schritt, und der, den ich zuerst gehen würde: Suchen Sie eine Person aus, benennen Sie ein Verhalten aus den Tabellen oben und vereinbaren Sie diese Woche einen ersten Schritt. Eine einzige konkrete Maßnahme, die tatsächlich stattfindet, ist mehr wert als ein Beurteilungsbogen, der fünf davon aufzählt.